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做正確事要比正確地做事重要100倍，戰略先于執行，企業不能成功執行新戰略，很大程度上歸因于決策者不能全面、清晰地描述戰略，建立便于員工理解的戰略地圖。 平衡計分卡的出現，改變了人力、信息、文化等無形資產，無法被傳統財務指標衡量的現狀，而那些實施記分卡成功的公司，都具有戰略中心型組織特性，即保持所有的組織資源協調一致，聚精會神地專注于實施公司戰略，奇跡般地突破一個又一個成果。 戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。 戰略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。

通過本課程的學習，你將系統掌握： 1、平衡計分卡戰略地圖的精髓； 2、繪制戰略地圖； 3、設計平衡計分卡指標體系； 4、了解中國企業運用平衡計分卡的成敗得失； 5、明晰企業實施平衡計分卡的條件和動力； 6、掌握SWOT／SMART等基本戰略分析工具； 7、提高企業戰略執行力。

兩天

第一講：平衡計分卡戰略地圖發展歷程

一、業績衡量工具——平衡計分卡;

二、戰略管理基石——戰略中心型組織;

三、可視化戰略模板——戰略地圖 ;

四、戰略地圖的創新;

第二講：全面的業績衡量工具

一、財務層面業績指標 ;

二、客戶層面業績指標;

三、內部流程層面業績指標;

四、學習和發展層面業績指標;

五、戰略管理的基石

1、闡明并詮釋愿景與戰略;

2、溝通和聯系;

3、計劃并制定目標值;

4、戰略反饋與學習;

六、可視化的戰略模板

1、財務層面：長短期矛盾的戰略平衡;

2、客戶層面：戰略基礎是差異化的價值主張;

3、內部流程層面：為客戶和股東創造價值;

4、學習與成長層面：無形資產必須與戰略協調一致才能創造價值;

第三講：創造價值的四類關鍵流程

一、 運營管理流程;

二、 客戶管理流程;

三、 創新流程;

四、 法規與社會流程;

五、衡量無形資產戰略準備度

1、描述無形資產：人力、信息和組織資本;

2、協調和整合無形資產：三種協同工具;

3、衡量無形資產：戰略準備度;

第四講：繪制戰略地圖的六個步驟

一、確定股東價值差距;

二、調整客戶價值主張;

三、確定價值提升時間表;

四、確定價值創造流程(戰略主題);

五、提升戰略資產準備度;

六、確定戰略行動方案及資金保障計劃;

七、介紹SWOT/SMART等基本戰略分析工具

第五講：建立KPI指標體系

一、部門平衡計分卡方法

二、自上而下分解法

(1)KPI分解矩陣法

(2)驅動因素分解法

(3)上級的手段就是下級的目標

(4)貢獻路徑圖法

三、崗位職責分析法

(1)確立關鍵崗位職責

(2)確定完成該關鍵崗位職責的任務或活動

(3)確定該任務或活動的績效商品

(4)確定該績效商品的客戶

(5)確定客戶的要求：多、快、好、省、安全

(6)尋找衡量的尺子

(7)尺子上劃上刻度

四、案例分享：

1、制定分解目標的六種方法

2、判斷這些企業的KPI指標是否存在問題

五、分組現場練習：

1、利用制定和分解目標的六種方法制定和分解目標

2、判斷KPI指標的合理性

第六講：平衡計分卡戰略地圖在中國的具體應用

一、某集團公司的內部業績評價體系;

二、某集團公司6S管理體系與平衡計分卡;

第七講：平衡計分卡實施中的問題

一、 平衡計分卡失敗運用六大類型;

二、 實施平衡計分卡的十大問題;

三、平衡計分卡的應用領域;

四、不同類型企業實施平衡計分卡的差異;

五、平衡計分卡實施的條件;

六、企業實施平衡計分卡所遭遇的難題;

七、平衡計分卡的信息化;

八、企業高層領導和各部門在推動BSC中的地位和作用;

九、在中國推行平衡計分卡的外部力量;

課程標簽：招聘面試,績效管理,薪酬考核,職業生涯規劃