向華為學管理系列7: 優化經營的本質是分配機制——常亮老師助手研讀筆記
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- 來源：中華名師網
- 2019-10-10
“向華為學管理”系列原創文章為常亮老師助手楊林研讀筆記
這一篇聊聊華為的微觀活力引擎。
宏觀是由個體微觀構成，當把微觀徹底激活了，宏觀自然就呈現出健康發展的狀態。當我們理解了“熵增”、“熵減”、“耗散結構”時，就不難理解華為提出的“以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的理念了，因為只有這樣才能避免企業出現熵增，避免過早死亡。
任總2013年說：“我把熱力學第二定律從自然科學引入社會科學中來，就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止‘熵死’。我們絕不允許出現組織‘黑洞’，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”
由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍，拉開差距，在差距中每個人找到自己的角色定位，并清晰自己與中堅力量的差距，迎頭趕上。華為在不斷的行動，不斷的攪動，在激活隊伍，隊伍中的每個人長年保持昂揚的斗志和強烈的危機感。華為在避免企業進入怠惰，也在避免員工進入怠惰，因為華為高層清楚的知道，企業和人一旦懈怠了，一旦停滯了，組織就會逐步邁向熵增，死亡就是那么一瞬間的事情。
企業不是學校，企業也不是慈善機構，華為不談所謂的以人為本，華為以成果為導向，以貢獻為導向。正如《熵減》一書作者所言：“在任總的腦海中，以人為本，是留給國家層面去做的事情。企業是推動社會發展的引擎，以人為本就會失去發展動力、最終熵死。”
任總毫無隱晦華為的定位，華為是一個企業，是一個商業組織，商業組織就必須創造客戶價值，獲取成果，獲得利潤，全體華為人必須以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，必須以成果為導向，以客戶為中心，而不是以自己為中心。任總認為，以人為本就會失去發展動力，就會養懶人，企業會陷入懈怠，進而導致熵死。
人們都知道華為的收入是高的，尤其是那些直接獲取結果的崗位擔責者，因為任總清楚的知道利益分配對人的潛能挖掘有多么重要。在《熵減》這本書里，作者寫到：“任總認為，‘企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。”好吧，華為就把利益分給奮斗者，分給那些長期踐行艱苦奮斗的員工們，拉開收入的差距，不讓雷鋒吃虧，用利益激活組織的活力，激活每個員工個體的活力。
在《熵減》這本書里，作者寫到：“勞動者是價值創造的主體，因此價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1”。意思很清楚了，干活的人比出錢的人拿得多，勞動者獲得最多的回報，而不是投資者。這個利益分配機制最大化的調動了勞動者的內在能動性，工作積極性，勞動者可以通過自己的雙手獲得超額的回報，而資本擁有者的回報相對勞動者來說就要少很多。這樣的分配機制顯然能最大化激活具體干活的人，激活一個一個勞動者。
“在薪酬分配環節，任總也非常注重拉開差距，華為通過及時提拔和破格提拔優秀者，以沖淡惰怠。這就是他常說的‘給火車頭加滿油’，向奮斗者傾斜、以奮斗者為本的分配結構，充分體現了耗散結構不平衡的特點。”以上這段話引自《熵減》。
給火車頭加滿油的結果是火車頭受到了激勵，跑得更歡了，其他非火車頭看著也生出了羨慕，前赴后繼的爭當火車頭，在這個過程里企業被激活了，員工個體被激活了。公平、透明的分配機制使干活的人可以安心在干活上，而不是陷入人際關系和復雜的辦公室政治里。正如德魯克所言企業里所有的成果都在外部，成果都在客戶那里，當企業里絕大部分人都埋頭在給客戶提供一流的服務時，企業績效自然好了，員工個人的收入經由公平的分配機制也大步提高，整個企業內部的能量在高速流動。
最后，華為殘酷的內部淘汰機制也在告訴所有的微觀個體：華為不允許惰怠，華為不養閑人，你不愿長期艱苦奮斗你就不是我華為要培養的人，那么請你出去。留在華為的每個個體都身知企業的文化和理念，都愿意釋放自己所有的潛能，以客戶為中心提供超越客戶期望的服務，到市場上獲取成果。
了解華為管理背后的邏輯：熵增、熵減、耗散結構，我們便能更好的理解技術層面華為的種種言行，以及任總長年的低調和艱苦奮斗的個人作風的意義了。
本文為常亮老師助手楊林原創。楊林本人有12年培訓咨詢行業經驗，工作之余研究研究企業，寫點小文章。常亮老師常駐上海，為知名領導力專家。常亮老師品牌課程：《管理變革與精益領導力》、《卓越凝聚高績效團隊的鍛造》、《如何成為卓越管理者》、《從業務骨干到卓越管理者》、《組織溝通文化的變革與卓有成效的管理溝通》等。
