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 “向華為學管理”系列原創文章為常亮老師助手楊林研讀筆記

華為怎么做到熵減？在《熵減》（華為大學著）這本書中，作者寫到四個流程，他們分別是：簡化流程、飽和攻擊、自我批判和戰略預備隊。

熵減的第一個措施是簡化流程。流程是為績效服務的，不能讓流程成為束縛企業獲得績效的繩索。流程不是越繁復越好，規定的越細致越好，而是要合適。正如華為發布的“1130日落法”，其核心內容是“每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。”

當人們需要增加一個流程節點時，不是一味的增加，而是同步減少兩個原有的流程節點，此時總流程節點總數上是在減少的。同理當人們需要增加一個評審點時，是以同步減少兩個評審點為前提，如此具體參與其中的團隊成員不會有太大的壓力，工作量并不會陡然上升，人們明白增加的目的是為了減少，為了提升效率，為了取得更大的成果。

熵減的第二個措施是多路徑、多梯次和飽和攻擊。什么是多路徑？在《熵減》這本書中作者定義到，“多路徑是指朝著一個方向走多條路，而不是僵化只走一條路。”通往羅馬的大道有很多條，不是只有一條路徑通往目的地，在前進的過程中人們需要多路徑，方向雖然只有一個但路可以有多條，不能僵化的只走一條。

多梯次和飽和攻擊指的是什么呢？按照《熵減》這本書的表述，“多梯次可以防止組織性惰怠，做到團隊梯次跟進。飽和攻擊就是密集彈藥長期聚焦投入。”防止組織性懈怠可以運用多梯次跟進的方式，讓每一個梯級上的同事都有責任、有壓力、有目標，一個梯隊推著一個梯隊往前走。而飽和攻擊就是要把攻擊戰打足了，利用密集彈藥長期聚焦投入，不僅是密集的彈藥，而且是長期投入，不僅是密集而長期的投入，關鍵還要聚焦。真正是方法對了，結果就對了一大半，從這里可以窺見一斑。

再來一個體現華為人格局的語句，“我們不占有成果，是把別人當作燈塔，既能照亮華為，也能照亮其他人。”華為不獨占成果，華為愿意分享，使成果既給華為帶來利益，也使資源方獲益。這是胸懷的體現。

熵減的第三個措施是自我批判。華為提出長期自我批判。人在取得了一定成績后容易滋生自滿情緒，如果不能長期自我批判，就容易進入個人熵增的局面，唯有持續自我批判，不斷消解負的能量留出更多空間讓好的能量存活。

最后一個措施是戰略預備隊。戰略預備隊的循環流動是熵減。這個措施從字面就很好理解，這是預備軍，在訓戰結合的過程中為真正的戰役做好充足的準備。正如《熵減》這本書里所描述的，“隊員在訓戰中完成知識結構轉變、技能提升，擴大視野、增加見識，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。”新手們在訓戰結合的練習中完成知識結構的轉變，不斷打磨工作技能，在磨礪的過程中擴大視野、增加見識，從而逐步成長為一支能戰斗、會戰斗，擁有鋼鐵般意志的鐵軍。

以上四個措施是華為從組織層面進行的熵減，目的是為了激活組織，避免進入組織性的惰怠。

本文為常亮老師助手楊林原創。楊林本人有12年培訓咨詢行業經驗，工作之余研究研究企業，寫點小文章。常亮老師常駐上海，為知名領導力專家。常亮老師品牌課程：《管理變革與精益領導力》、《卓越凝聚高績效團隊的鍛造》、《如何成為卓越管理者》、《從業務骨干到卓越管理者》、《組織溝通文化的變革與卓有成效的管理溝通》等。