陳沖
課程
培訓與開發中理論蒙住了實踐者老板們的雙眼
2019-05-27 更新 583次瀏覽
第一節培訓與開發中的困惑和傳言傳言一：培訓成果轉化是可以通過加強培訓管控管理工作輕松完成的。傳言二：職業生涯管理對于企業和員工都是非常重要的。傳言三：員工能到企業來上班就說明該員工已經接納了該企業。傳言四：一個員工到職業后期時，就應該調整心態，做一做后勤保障或輔助工作罷了。傳言五：企業中應獨立的建設培訓系統。傳言六：在企業中建設雙通道理論是一種創新嗎?傳言七：很多企業認為;在企業中經常搞一些頭腦風暴，就是創新培訓或創新活動。傳言八：企業應該獨立的進行學習型組織建設?還是應該在活動中借勢組建?傳言九：在現代企業管理中符合實際的培訓模式到底應該是什么?傳言十：企業中的培訓總監或稱之為CLO的崗位在企業中到底起什么作用?
尋找培訓與開發計劃中不實之傳言
一、一個企業要想建立起一個自己的培訓系統，就必須打破傳言，堅持正確的以下原則：
①培訓系統是為提升企業績效而服務的。②不要形成一個獨立的系統，最后導致形成“資源孤島”，而無法協同。③培訓師應采取角色管理，而不是崗位管理。④培訓師要想發揮真正的作用，就必須深入實踐第一線。⑤培訓的最終目標是解決問題，而絕非是“增長知識”。⑥通過統計上報所獲得的“培訓需求”或“狀態缺口”是非常不靠譜的。⑦培訓系統中，需要大量的知識型員工擔當內訓的主角。⑧要讓培訓工作融入到企業管理運營的“血液”之中。
二、傳統的培訓體系流程：需求收集、計劃、預算、教師選擇、場地選擇、教材、教案、教具等等是非常不符合企業實際的。
三、建立起一個良好的培訓系統決不是把和培訓相關的工作，進行簡單的“堆積”企業要搭建培訓系統時的實際操作具體難點和困惑點，絕非像獵頭、理論家、學者、企業家們想象的;羅列出一些個什么“注意事項”、什么“實施原則”、什么“范圍標準”等，就能順利完成。那么簡單，那么“水到渠成”，那么不可思議。
四、很多人力資源工作者以為;培訓反饋就是統計對課程的滿意度。這是非常大的誤區。
五、為什么企業中的培訓總監或CLO，很難在企業中有立身之地?
六、我們培訓界和人力資源界一樣，在管理工作中，沒有參與，或投入到企業主流業務中去，一直就在企業邊緣活動。
七、什么是人力資源管理之“二八定律”?在社會員工群體中，有80%人員認為人力資源是一個企業當中非常重要的部門。而在老板群體的調查中發現;只有20%的老板們認為;他們自己企業的人力資源部門，在企業管理運營中，只發揮了一點點作用。
八、企業如果想真正的建立起一個高效實用的培訓系統，它實際上是對傳統管理塔型組織架構的一種變革;筆者首先創新改良了傳統的人力資源組織架構，讓人力資源管理機構，承擔了企業流程運營的主體“骨架”——協同管理運營師。同時，也將培訓師的角色“埋入”到這個骨架之中。而各種管理項目流程就像血液一樣在企業運營中“流淌”。而運營中所收獲的結果和績效，像肌肉一樣長滿了企業全身，各種新型的管理系統和管理理念，將在骨架的各種“節點”上，以“角色”的形式，“滲透”到企業運營的各個“環節”中。這樣就解決了傳統管理體系久而未決的頑疾，把人力資源管理引上了一條“康莊大道”——協同管理系統。
九、大多數企業的培訓系統是在走形式，走過場，浪費財產。
十、未來的培訓系統必將朝著，以現實一線經營運營事件為主線，遇到問題，即時培訓、嘴對嘴培訓、的方向發展。培訓中理論指導，如何帶領我們走進理論死角。
1、現在社會上流行著很多培訓模式，到底哪一種培訓模式更加貼近企業實際情況?哪種模式效率最高?未來培訓模式的發展趨勢是什么?2、商學院模式和學院模式最根本的區別是什么?3、理論界和一些脫離實際的培訓師常常會強調“經營戰略對培訓開發工作的啟示”的重要性。筆者認為：這是沒有實踐根據的，同時也是站不住腳的。從這一小段教材中我們不難發現學術界也好，企業家們也好，都存在一種傾向：領導意識和預測、空想主義行為占據企業戰略的主導地位。這是一個非常危險的思路。由于這種錯誤的思路，也就必然會帶來錯誤的方針和錯誤的堅守。4、在企業的經營管理中，用不同的視角看待培訓工作，就會推演出不同的管理行為，導致不同的結論和效果。財務理念將培訓費用看成是“投資”還是“預算”，這是兩個完全不同的概念。5、投資追求的是回報率，只是培訓的回報率要進行一個價值轉換罷了。在這里筆者必須向人力資源的同仁們介紹一個項目管理學科的一個重要的、方興未艾的分支——價值工程學。6、很多企業會錯誤的以為“精細化管理”就是對計劃預算的細化控制，這種單純的控制指標思想，往往在實施過程中帶來極大的混亂，特別是非穩定計劃流程項目。7、戰略問題和培訓問題一樣，它們都是一個思考實踐的過程化之動態事物，而絕非是一個目標結果的簡單節點的靜態問題。8、“云培訓”理念是未來培訓發展的必然趨勢。9、CLO是一個實踐性很強的職位，絕不是一個理論性職位10、筆者的理念是：“知識型員工，只有知識型員工才是推動企業創新發展的動力”培訓質量與效果評估中的不可能實現的理論
一、對培訓師課程進行評估，本身就是一件非常不靠譜的事情。
二、關于培訓效果評估問題，已經被企業多次實踐所印證，它被宣告為低效和徒勞的工作，毫無價值。按照這個傳統套路來做，大多數企業都是在搞形式主義的東西。
三、很多企業培訓工作負責人往往會忘掉企業培訓的最終目的是什么?企業通過培訓，是希望企業在績效方面有所提升，而我們企業的培訓負責人到底又在干什么呢?聽課后員工滿意不滿意和企業之績效提升沒有一毛錢的關系?
四、調查問卷，那就是個形式，哪節課程也不可能包羅萬象、包治百病。有想學琴棋書畫的，也就有想學奧數競賽的，任何一個企業絕不可能按照問卷需求來安排課程。
五、企業當中大多數培訓負責人，正是按照理論家們設定的這四條“年度培訓計劃基本步驟”來糊弄老板，忽悠企業。老板也是“樂不思蜀”不用思考培訓的真正目的和作用，培訓負責人只要堅持一項基本原則，就非常容易干好培訓工作，認準一條：請有名氣的講師擔當講課就完全OK啦。
六、一個企業，如果能把培訓質量搞的很好，同時也能把培訓評估搞的很理想，這只能表明：該企業是一個優秀的“培訓機構”，而不一定他就是一個優秀的企業。CLO是一個實踐性很強的職位，絕不是一個理論性職位培訓總監如何融合到企業運營主流中去，而不是在外圍擔當“救火隊”。培訓系統的組織構架是埋人到工作主流之中?還是“從新打鼓另開張”?培訓總監這個崗位與其它高層管理者之間的關系是什么?隨著企業現代管理理念的不斷深入，企業還會引入新的管理理念和管理系統，未來又如何兼容其它系統?培訓師隊伍應怎樣建設?培訓師與員工之間的關系是什么?培訓師在企業中的生存形態是什么?企業內部的培訓體系與外部學習機構如何協同?培訓總監該不該考核?怎樣考核?我國“學習型企業”的招牌，已經被各級政府或國有企業演變成蒙騙老百姓在的“花架子”工程，以及他們向國家“邀功請賞”的“棒棒骨”社會上真正的學習型企業少之又少。在我國“學習型企業”的招牌，已經被各級政府或國有企業演變成蒙騙老百姓的“花架子”工程，以及他們向國家“邀功請賞”的“棒棒骨”社會上很多自稱自己是學習型企業的組織，形式大于內容。讓我們回過頭看一下現在的首鋼，這個曾經空喊了十幾年創建學習型企業口號之企業是什么狀況呢?如果把學習型組織，僅僅看成是企業的一個附屬組織，或者是一種企業文化來建設，其結果必然是花架子工程。如果企業要真心希望創建學習型企業，并使其在績效中發揮主導作用。無疑，企業需要有變革的思想準備，否則不可能成功。無論是創建企業的培訓體系也好，還是創建企業為學習型組織也罷，不在工作實踐主線上來完成，只能是“花拳繡腿”。
七、培訓的最高境界是：“邊培訓，邊工作。邊工作，邊培訓”七、實踐者對理論家說到：“如果事情能等到理論上的知識轉化，黃花菜就涼了”
一、按照理論家所講的原理培訓成果轉化，需經歷四個層面：(1)依樣畫瓢式的運用;(2)舉一反三;(3)融會貫通;(4)自我管理。在現實工作中，能達到依葫蘆畫瓢，已經屬于非常不易，后面幾個層次，靠一次傳統的公開課程，來達到這個高度基本上沒有可能。
二、如果，在今天某些培訓工作者，仍然還期望理論家們所說的三個培訓轉化理念：“因素理論、激勵推廣理論和認知轉換理論。”來指導培訓工作，那真是一個巨大的“悲哀”。
三、《培訓師新思維》：1、能十幾頁就不幾十頁。2、能用圖就不用字。3、能用字就不用詞。4、能用詞就不用句。5、能用句就不用篇。6、能談問題就不談概念。7、能將故事就不講理論。8、能講事實就不講道理。
四、本人的培訓風格是：“透過現象看本質，批判傳統啟創新，自做鏡子引思考，分析過程免答案。
五、轉化到最高境界是自我管理的程度。我們先不說一群正常人當中，最終能轉化到“自我管理”這個水平的概率有多少(筆者估計超不過1%)，
六、“通過傳統的學習過程，學習到工作的遷移有時會效率低下。美國的研究機構已經發現：在上完某門課程的33分鐘之后，學生只能保留所有資料的58%;在第二天后，只能保留33%;學完課程的三個星期后，只能保留15%所學的知識。”
七、我們中小企業業主每年花了那么多金錢投入到企業培訓中，但是基本上是一無所獲(連依葫蘆畫瓢都做不到)，更不要說較深層次的應用了。這個時期老板們跟我進行了深刻的反思;反思中發現，公開課對于中小企業管理水平的提升，影響甚少，幾乎是零
八、最近培訓界出現了一些怪現象：很多培訓機構喜歡搞什么著名講師排行榜，明顯講師簽名合影等等，老板們也不仔細想一想，你們這些人老大不小的人了，怎么跟初中生一樣，玩起“追星族”了，你們每一個人都肩負著你們自己企業的使命，為你們自己的企業負起責任，聽講故事、聽名人演講、找名人簽字、和名人照相等等和你自己企業的運營發展有一毛錢的關系嗎?
九、因為這個行業不實踐不實際的理論家太多了，每天他們都在不斷的給這個行業帶來很多誤區和傳言，一個小小的陳老師是批判不完的，我能做到的就是將自己的親身實踐經歷盡量、盡可能的展現給大家，供思考者摸索前行。
十、“十四個一工程”：改良一個早會，分析好一次事故案例，參加一回員工的述職報告，優化一款產品工藝流程，梳理一次ERP信息工程流程，審理一類事件的審批流程，修改一次過時的規章制度，糾正一回“過程目的化”現象，跟蹤一回領導布置工作會議，體驗一回“協同管理”的魅力，引導一次正確的人才價值觀，創新一項系列產品，創建一種營銷模式，總結一場項目總結大會。這就是我和于丹的最大區別。
課程標簽：人力資源、招聘面試
