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生產(chǎn)管理 > 精益生產(chǎn)

銀行證券行業(yè) 航空客運行業(yè) 電力能源行業(yè) 通信行業(yè) 保險行業(yè)

企業(yè)面臨很大競爭壓力，我們在整體實力上可能不如對手，但我們能否創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模塊優(yōu)勢？或使原有模塊優(yōu)勢加大領(lǐng)先差距？如何在激烈的市場競爭中產(chǎn)生自我助推力？企業(yè)除研究自己的主要競爭對手的優(yōu)勢模塊，獲取經(jīng)驗、尋找并縮小差距外，還需要進(jìn)行自身的全面標(biāo)桿突破。需要通過標(biāo)桿管理來系統(tǒng)化梳理管理問題，整合、共享公司各種資源，使有效的管理模式、工作模式內(nèi)部推廣化、擴(kuò)大化，全面激發(fā)人員潛能，全面挖掘?qū)崿F(xiàn)長效降本增效的全部環(huán)節(jié)，以提升企業(yè)的綜合競爭力。 為什么選擇標(biāo)桿管理？“桿”是參照物，“標(biāo)”是達(dá)到或超越參照物的標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個具體標(biāo)準(zhǔn)。“標(biāo)桿管理”就是通過模仿和創(chuàng)新來達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法和途徑。簡單的講，就是如何有效運用“拿來主義”。目前，國內(nèi)的標(biāo)桿管理還僅僅停留在“同業(yè)對標(biāo)”的初級階段。還沒有上升成為可以融入全方位企業(yè)管理的工具。縱觀世界500強(qiáng)，他們都或多或少的運用標(biāo)桿管理作為日常管理工具，美國國家質(zhì)量獎得主則無一例外的將標(biāo)桿管理融入到企業(yè)管理的方方面面。“海爾”、“華為”、“萬達(dá)”也是運用了標(biāo)桿管理的部分原理才成功的開創(chuàng)適合自身的精益化的管理模式。 標(biāo)桿管理是一種管理哲學(xué)的方法論，企業(yè)如果掌握了這種管理思維，不但可以加速創(chuàng)新，還可以使戰(zhàn)略有效落地。學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理法，企業(yè)將重新思考和改進(jìn)經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實戰(zhàn)方法，促進(jìn)核心競爭力形成，使某一模塊迅速成為行業(yè)第一，從而奔向卓越。

從觀念上消除標(biāo)桿管理只是一種時髦的管理工具、對標(biāo)工作只是一項階段性任務(wù)的錯誤想法，也消除了管理者為對標(biāo)而對標(biāo)的工作態(tài)度，并區(qū)別了僅研究競爭對手的片面的競爭性對標(biāo)、宏觀的戰(zhàn)略對標(biāo)、和片面的同業(yè)對標(biāo)思想。 通過標(biāo)桿思維的再造，從模仿到創(chuàng)新的方法入手，注重企業(yè)全面整合改善，多方面資源的整合運用，參訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)、管理者甚至普通員工可以變成具有敏銳洞察力、標(biāo)桿思維能力的工作中的思想者、變革者、創(chuàng)新者。 通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿管理操作案例，掌握掀起企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)熱潮的文化管理工具，以哲學(xué)的方法論來挖掘企業(yè)的未開發(fā)潛能。將標(biāo)桿管理深化到專項標(biāo)桿管理、基層文化建設(shè)、直至全員崗位對標(biāo)、崗位創(chuàng)標(biāo)之中。

一天

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、骨干人員

第一天：上午

第一部分：對標(biāo)管理與降本增效的前提

什么是標(biāo)桿管理

標(biāo)桿環(huán)——立標(biāo)、對標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)

標(biāo)桿管理與對企業(yè)管控到位的決定性作用

卓越企業(yè)的共性——精益化的全環(huán)節(jié)標(biāo)桿

沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)就沒有降本增效管理

基準(zhǔn)創(chuàng)建的關(guān)注點

二、標(biāo)桿管理類型與實施效果

項目標(biāo)桿管理的類型與降本增效

典型的企業(yè)對標(biāo)管理實踐與產(chǎn)生的巨大效能

案例組：

指標(biāo)創(chuàng)建政績提升

最有效的拿來主義

從全面虧損到近20倍的利潤增長 

第二部分：標(biāo)桿模仿與行業(yè)突破

一、標(biāo)桿模仿與企業(yè)創(chuàng)新

1、如何有效的向競爭對手學(xué)習(xí)

2、淺層次的方法模仿與深層次的關(guān)鍵因素模仿

二、行業(yè)標(biāo)桿突破

1、同業(yè)對標(biāo)的巨大效果與局限性

2、跨行業(yè)對標(biāo)（異業(yè)對標(biāo)）的觀念與作用

案例組：

從銷售額增長10%

最快速的創(chuàng)建核心競爭力，利潤率大幅領(lǐng)先同行業(yè)

從瀕臨破產(chǎn)到四年進(jìn)入500強(qiáng)

3、標(biāo)桿管理與企業(yè)的短板及瓶頸突破

第三部分：企業(yè)降本增效標(biāo)桿選擇與對標(biāo)要點

一、標(biāo)桿的目標(biāo)選擇

1、企業(yè)那些方面需要對標(biāo)

2、指標(biāo)指標(biāo)的持續(xù)分解問題

二、標(biāo)桿管理實施問題

1、缺乏信息數(shù)據(jù)是最大的借口

2、標(biāo)桿管理實施中的常見問題

3、業(yè)務(wù)、項目對標(biāo)管理中的要點

第一天：下午

第四部分：從對標(biāo)到創(chuàng)標(biāo)——標(biāo)桿思維與全員降本增效問題解決的最佳路徑

一、善于發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)原因

1、基準(zhǔn)管理是不讓問題發(fā)生

2、關(guān)閉問題背后的電源

二、標(biāo)桿思維法（重點內(nèi)容：標(biāo)桿四法）

1、標(biāo)桿管理的剪刀思維法（標(biāo)桿四法）——西點軍校的高效工作流程標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)基準(zhǔn)沉淀（崗位工作中的降本增效）

2、剪刀思維的譜系圖應(yīng)用——全面管理提升，理順對標(biāo)思路、處理復(fù)雜工作的系統(tǒng)性圖形思維工具

3、標(biāo)桿管理的責(zé)任層級法（標(biāo)桿四法）——解決全員降本增效問題的超級工具

4、從根本上解決問題——標(biāo)桿管理的六個絕不放過

5、標(biāo)桿超越——從片面改善到精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)的全面塑造

第二天：上午

第五部分：企業(yè)多維對標(biāo)與崗位創(chuàng)標(biāo)、全員降本增效

一、標(biāo)桿管理的多維對標(biāo)

二、崗位創(chuàng)標(biāo)與全面基準(zhǔn)創(chuàng)建

1、標(biāo)桿管理指標(biāo)要素的科學(xué)分解

2、在關(guān)鍵環(huán)節(jié)確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)——全員崗位工作標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造

3、標(biāo)桿指標(biāo)的部門及崗位分解案例

4、標(biāo)桿管理的要素建模法（標(biāo)桿四法）——實現(xiàn)精益與全環(huán)節(jié)、全模塊的降本增效

第六部分：實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同——企業(yè)降本增效的全面標(biāo)桿管理與創(chuàng)標(biāo)文化

一、企業(yè)主題文化與持續(xù)改進(jìn)的工作氛圍營造

二、創(chuàng)標(biāo)機(jī)制與化育

1、理念標(biāo)準(zhǔn)的行為分解與作風(fēng)管控

2、工作氛圍管理與創(chuàng)標(biāo)激勵工具

第二天：下午

標(biāo)桿管理的協(xié)同創(chuàng)標(biāo)法（標(biāo)桿四法）——從協(xié)調(diào)、協(xié)作到企業(yè)全面協(xié)同管理

長效競爭性標(biāo)桿管理的6縱N橫指標(biāo)體系

建立全面標(biāo)桿管理信息化數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)實現(xiàn)全面標(biāo)桿化

第七部分：成功的企業(yè)標(biāo)桿管理實施案例解析

標(biāo)桿管理課題管理

企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理輔導(dǎo)員團(tuán)隊建設(shè)

萬法歸宗——標(biāo)桿管理項目化、模塊化的工作模板

第七部分：（研討與輔導(dǎo)、匯報）企業(yè)自身標(biāo)桿管理項目推行方案

1、課堂作業(yè)：本部門、崗位標(biāo)桿管理及改善措施研討

各部門針對降本增效、工藝技術(shù)、市場突破、效率機(jī)制等的分組研討與專家輔導(dǎo)

成果匯報：現(xiàn)場點評參訓(xùn)管理者各崗位創(chuàng)標(biāo)工作實施措施及效益量化

2、全面標(biāo)桿管理工作推進(jìn)落實的項目化工作方式實現(xiàn)全面管理提升

課程標(biāo)簽：生產(chǎn)管理、精益生產(chǎn)