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　　如何使品質改善理論上的學問轉化到實際工作中去解決問題,并形成自身特點的方法和工具呢?就影響產品品質的原因(人\機\料\法\環\測等因素)而言也很多，比如人的素質問題\以及操作員工的情緒、心態、甚至操作動作問題\交流溝通問題\獎懲問題;比如原材料的品質問題\外協供方質量問題;比如在新產品開發時，產品結構、工藝的不成熟以及工程技術資料的完整、準確性和前期失效分析等都會影響到批量生產時產品的品質;比如生產設備的精度\保養、維修程度也會影響產品的品質，還有人員測量系統等都會影響到產品的品質。我們從進入XX公司以來，萬亞企管老師就非常重視產品品質的改善，同樣也遇到諸多原因，導致產品合格率比較低，甚至還影響進度交期,萬亞企管老師針對XX公司的現狀和瓶頸問題,主要從如下五個方面進行品質改善：

　　一、以目標為導向的全員參與品質改善活動

　　從萬亞企管老師進入XX公司后，建立各部門的統計系統,強調憑數據說話，配備了相應的統計人員,統計了2010年6月至2011年5月的數據，根據XX的發展目標及實際情況，研討、制定了質量目標值，并分解到各部門和主要崗位,理順了職責關系,同時萬亞企管老師將以目標為導向的過程控制方法開展了一個月的培訓落地工作,并用計劃管理(固化了工作計劃管理模板)的模式來指導和落實到每個部門，并使各部門計劃之間有協同性,強調日常工作交流和溝通,從每個細節開始,細化\量化到每周來控制,并建立報告制度。用制度管人\流程來管事,強調標準\行動的一致性.

　　1、進貨品質方面：加強供應商的管理，外部要求采購部及采購員和供應商溝通，傳達公司管理變革后的要求及作業流程，并同每個供應商溝通確認新的物料檢驗標準，同時采購員和品質管理員定期對供應商進行考核和評估，使其認識到物料合格、優質的供應是互利、雙贏的基礎，雙方以共同打造和完善優質、高效的物料供應鏈為目標，簽訂技術質量協議，建立了戰略合作關系。內部要求采購員嚴格按照物料需求計劃進行采購，積極同物控員進行溝通，降低庫存(設立安全庫存目標)、減少呆滯物料(每季度清查清理一次)，降低物料在倉庫的放置時間(做好先進先出原則)，同時要求品管員在檢驗時嚴格按照檢驗標準和作業流程進行作業，經過努力11月份來料合格率從原來的82.62%提升到96.12%。

　　2、制程品質控制方面：萬亞企管老師重點對PMC部門進行整合，規劃生產管理體系，明確生產系統各崗位人員的職責、流程、工作標準、考核方案，對困繞生產的問題成立專項攻關小組進行改善(改善工作當月考核兌現)，同時針對返工較多的問題進行改善，利用上下工序制約對生產工序之間、操作員工之間的品質進行控制，萬亞企管老師針對實際的操作制定了《質量責任考核辦法》和《裝配車間自檢、互檢項目及標準》，經操作員工或制程品管判定需返工的產品由上工序操作員工進行返工，同時由下工序員工或品管員指導、糾正其錯誤之處，以便再次出現錯誤，導致返工。經過技能以及思想培訓，11月份制程直通率達到97.21%，降低了制程中返工。

　　3、針對數控件報廢方面，萬亞企管老師根據統計數據，重點對數控組進行改善，因數控組新進員工較多，因此由品質部、研發部、生產部共同對新進員工進行崗位技能、品質控制要求、操作技巧等培訓，使其快速掌握數控調試技能，同時對刀具\夾具維修班組進行思想教育，使其認識到模具維修的合理性、快捷性對數控組產品質量的影響，縮短了模具調試、更換的時間，增強模具維修的質量以便保證產品的質量。

　　同時萬亞企管老師通過設立優秀員工民主評選、合理化建議獎勵、員工生日晚會\人生夢想演講會等活動豐富員工文化生活，使其勞逸結合，真正融入到全員TS16949質量管理體系中，使員工自己用實際行動打消了產品質量是品管員檢驗出來的意識和思想，為品質提升貢獻力量。

　　二、完善檢驗標準、建立品質管理和控制體制

　　1、按照檢驗計劃統一編制來料檢驗標準。

　　從萬亞企管老師進入XX調研時發現，品管員所用的來料檢驗標準和制程檢驗標準不統一、不標準，倉庫收料經來料品管檢驗合格入倉后，發到生產線生產時，制程品管判定來料不良，不準上線生產，導致停線，影響產量;制程品管判定產品合格可以入庫，但成品品管在檢驗時又判定不合格，這樣的結果是生產員工不知聽哪個品管的，到底是返工還是將損失轉嫁給供應商，這些問題的根源都在于沒有統一的檢驗標準。

　　針對這個問題，萬亞企管老師制定檢驗標準編制計劃，確定由工程部主導專人負責編制檢驗標準，一個周編制三類物料的檢驗標準，同時由萬亞企管老師組織采購部、工程技術部、品管部以及生產部討論標準的合理性、可操作性，在歷時50多天終于完成了16類物料檢驗標準的編制、討論以及同供應商的溝通確認，最后品管部內部又組織所有的品管員和生產線的組長培訓了物料檢驗標準，使物料供應鏈有了統一的檢驗標準，大大縮小了因標準不統一而造成的產能浪費，使涉及到的部門都能在統一的標準下作業，也杜絕了生產同品管、品管同采購、采購同供應商、倉庫同采購或供應商的扯皮現象發生。并每年確定對供應商復評一次，對不合格的供方提出取消供貨資格。對重要質量特性的產品選定三家以上的供方比質量、比價格、比交貨期、比服務來減低采購成本，在5個月內使采購成本同比下降了1.26%。

　　2、依據不同的客戶及產品型號編制作業指導書。

　　萬亞企管老師進入XX時，作業指導書都是做樣子，工程技術部制作的指導書都躺在文件柜中，生產部又說作業指導書制定的不合理、不完善、可操作性不強，因此掛在線上也是為了應付客戶的驗廠。

　　萬亞企管老師針對這個問題，編制、研討了《技術文件管理控制程序》，明確規定上線生產時，作業指導書由工程技術部資料管理員按照規定的時間下發，而生產線必須在上線生產前根據作業指導書對操作員工進行培訓，在物料上線生產及首件確認前要將作業指導書掛在線上，員工可以隨時查看。同時由工程技術部組織、安排人員對現有的《作業指導書》根據產品型號進行清理，舊的由責任工程師進行修改，新開發的產品由項目負責人負責編制《作業指導書》，編制完成由工程技術部經理審核后轉資料管理員統一受控保管，按時發放及回收。這個動作既可以降低生產員工野蠻操作，也能調動其積極性，并提出合理建議，不斷改良和完善產品的工藝、結構及作業程序。同時對設計更改作出相應規定，考慮到庫存品、在制品等方面同步解決的問題。

　　3、依據不同產品種類編制《成品檢驗作業指導書》。

　　同一產品型號的產品，因不同的客戶，其檢驗標準就不同，如果按照客戶和產品型號進行編制《成品檢驗作業指導書》，其工作量非常大，而且如果客戶是在不斷的變化，那么相應的《成品作業指導書》也要不斷的再變化，萬亞企管老師根據這種特殊情況，經過研究后決定根據不同的產品型號編制《成品檢驗作業指導書》，先將所有的產品進行分類，然后將同類產品的檢驗標準進行匯總，編制成一個通用的標準，而不同的客戶由銷售部在下《客戶訂單》時就注明其特殊品質要求，在合同評審訂單時由銷售部\PMC部組織對客戶的特殊品質要求進行評審通過后，在下發《生產命令單》時注明客戶特殊要求，品管部就會根據《成品檢驗作業指導書》結合《生產命令單》中客戶的特殊要求進行檢驗，同時生產部也會根據客戶的特殊要求進行生產。這樣既減少了工程部的工作量，又統一了檢驗標準，同時滿足了客戶的要求，也杜絕了生產和品管、生產和計劃物控、計劃物控和銷售的扯皮現象的發生，使生產更為順暢。使客戶特殊要求均能傳達和執行到職能部門和崗位，解決了過去客戶需求不能徹底的傳達和執行到位的問題。

　　三、加強首件\自檢\巡檢的執行力，杜絕前道不良品流入下道工序

　　從萬亞企管老師進入XX時發現，生產線操作員工領到物料未檢驗物料就上線生產，拉長和制程品管都沒有對物料進行確認，也沒有進行首件檢驗，就開始批量生產，導致上線生產中發現物料用錯或物料不良，臨時換線，造成返工率居高不下。

　　從數據以看出2010年以來企業的制程合格率在逐月上升，由項目進入時的70.12%上升到11月份的96.64%，直通率上升了28.16%，這意味著返工率下降了28%左右，如果原來一個月的產量是5000件套的話，也就意味著企業至少可以多生產1200件套，達到5521件套，這也說明提升產量的同時要注重對品質的控制，只有產量和品質同步發展，才不會造成產量上升、成本也跟著大幅上升這種局面的產生，而且這個數據才是真正為企業的成本控制和利潤上升做了保障。

　　從數控報廢統計表中可以看出報廢率由4月份的1.06%下降到11月份的0.36%,如果按照數量計算可以少報廢286件，折算約為46213元，也許有人說4萬多元對企業來說不算多，但是11月份產量是4月份的3.12倍，而報廢數量僅是4月份的43.61%，如果計算造成報廢件后，又需要補件生產而造成的損失以及產能的浪費是不可忽視的，因為補數控件意味著要換刀夾具，通常一批零件的生產要按排3人,6臺機床，而換一次和調試要三人6臺忙一個半小時，這樣計算挽回的損失就遠遠不止四萬多元。

　　如何解決這個問題呢?萬亞企管老師主要是對下料組的組長進行思想教育和物質獎勵結合，使其認識到下料對控制物件報廢的重要性，同時對下料組長進行獎勵，鼓勵其使用新方案進行下料(設計自動工裝)，降低料頭，提升了材料利用率;而對數控員工則進行了作業指導的培訓，要求操作員工必須按照作業指導書的規定進行作業，同時要求品管員加大力度對沖壓的監督，尤其是首件\自檢\巡檢的檢驗，一定要經品管檢驗簽字確認后，才能批量生產，還對一周內品質控制最好的班組和個人進行獎勵，提升了車間員工品質控制的意識，形成全員質量保障機制，共同提升產品質量。

　　四、建立品質專案改善檢討會議制度，成立稽查小組

　　從萬亞企管老師進入XX后主要針對品質統計數據的不真實和不完善，先后建立、完善了品管部品質數據統計分析的職能，先后完善了來料品質統計、制程品質統計、成品品質統計、數控和裝配車間的質量日報表等數據的統計，為品質例會的召開和品質改善提供了數據依據，同時也為針對性的解決質量問題提供了指導。

　　1、建立合理化建議上報機制。

　　讓全員參與才是品質管理的指導思想，我們動員所有員工為品質的提升和改善獻計獻策，只要提出書面改善建議，公司一律給予獎勵，對建議被采納的，根據改善程度給予重獎，這極大的調動員工品質改善的積極性，紛紛為提升品質提供建議，從11月底建立合理化建議以來，已有32名員工以書面形式提交建議，雖然最終沒有采納建議，但這也說明員工已經開始關注如何提升品質了。

　　2、建立質量問題四不放過原則,設立正負激勵基金。

　　由稽查小組負責，凡是質量問題必須檢討出8D程序和四不放過:問題描述不清楚不放過\原因分析不徹底不放過\責任人沒明確不放過\沒有考核結果不放過。有老員工曾說：“15年來，我們從未大范圍對員工進行獎懲，甚至想做也做不下去，尤其是進行優秀員工的評選，更是打破了以往憑主管的個人意向進行獎勵的做法，增強了公平性、公正性”，這是老員工在11月份優秀員工頒獎會議上的代表發言。萬亞企管老師進入XX后先后大范圍獎勵20次，約合金額6.2萬元，負激勵約金額0.52萬元.增強了責任心和鞭策感。

　　五、成立攻關小組，解決瓶頸問題

　　萬亞企管老師進入XX以來尺寸控制不好導致報廢、零件表面生銹、螺紋通止不符合要求等提升的幾個重要問題，一開始在萬亞企管老師的組織下，成立了5個項目攻關小組分別進行討論、研究，最后制定了詳細的實施計劃，開始落實執行、過程檢查、結果效果驗證、再提出改善重點進入PDCA工作循環。

　　1、尺寸超差攻關紀實

　　11月第2周在品質例會上成立了攻關小組，萬亞企管老師經過在裝配流水線蹲點統計分析后，認為通過操作程序的改善可以發現和控制上道車間不良品的數量，在最后一道工序時電鍍檢驗員進行一次檢查，對尺寸按抽樣方案進行加嚴檢查，通過50批的實驗，裝配流水線上發現的不良數量幾乎是原來的五分之一的不良品.用事實證實了此種方法在過程控制中的有效性。

　　2、按防護帽生銹攻關紀實

　　攻關小組經過研究后，決定將按防護帽的材料由銅材更換成不銹鋼，這樣就減少了防護帽電鍍這個工序，降低了材料加工費用，因為一個銅的防護帽加電鍍費用合計為0.22元/個，而不銹鋼的防護帽不需電鍍，材料費只需0.16元/個，一件套產品是8個按鍵帽，一個月就需16萬個，這樣每個月就節約了將近5620元。

　　3、電鍍件生銹攻關紀實

　　因庫存零件有超過5個月的情況外表有明顯生銹，攻關小組經過在電鍍件外表涂防銹油、涂防銹蠟三次實驗后，驗證了三種不同方案的效果和可操作性，決定先從一個訂單開始試驗，經過5個多月后，因為電鍍生銹的問題再沒有遭到客戶的投訴。

　　以上攻關小組根據獎懲制度及時進行獎懲兌現，立竿見影。

　　總之，萬亞企管老師在分析為什么就是這個小小的動作沒有做到位，就困擾產品質量的提升長達幾年呢?究其原因，我們認為生產員工的素質，是不可能都達到管理人員的水平，而通過做思想工作只能是短暫的解決問題，不可能天天由專人去給員工做思想工作，只有從動作改善、工藝結構改良或操作程序的改善才能徹底解決質量問題，而現在公司內部的所有員工，包括高層領導都是一味的強調產量，出現質量問題只是采取救火的方式去解決，那樣只會形成惡性循環，因此萬亞企管老師同時設立了攻關小組項目獎金，對攻關成功的給予重獎，對所有提出攻關建議的員工進行獎勵，這樣也調動了員工參與品質改善的積極性，得到了屬于自己的獎金，而公司則花小錢使客戶投訴降低，提升產品質量，增強了客戶對公司的信任度，解決了制約公司發展的大問題，達到了企業與員工的雙贏，何樂而不為呢?

　　建立系統管制機制，才能實現長效管理，只有動作才能提升績效、提升執行力、提升品質。

標簽：品質管理