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在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。管理沃爾瑪和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同而已。所有組織的管理者，都要面對人事決策，而“人”的問題幾乎是一樣的。 ——現(xiàn)代管理之父：彼得·德魯克 老子說：“欲致魚者，先通谷；欲求鳥者，先樹木。水積而魚聚，木茂而鳥集”。可見預(yù)見性和事先準(zhǔn)備是萬事的關(guān)鍵。 早在20世紀(jì)初，國外一些企業(yè)就開始了關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理的探索，直到今天這一領(lǐng)域都是學(xué)術(shù)界與企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。而改革開放后的中國企業(yè)，隨著人力資源戰(zhàn)略不斷發(fā)展完善，進(jìn)入了系統(tǒng)規(guī)劃，范圍越來越集中在供求平衡與數(shù)量的預(yù)測上，同時(shí)上接企業(yè)戰(zhàn)略，下到方案落實(shí)，到達(dá)了真正意義上的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。前瞻性的企業(yè)會把戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理與人才培養(yǎng)放在人力資源管理的首位。

1. 學(xué)術(shù)性強(qiáng)：主要針對具有一定管理經(jīng)驗(yàn)，人力資源崗位工作者而設(shè) 2. 實(shí)用性強(qiáng)：案例豐富而經(jīng)典，相關(guān)技術(shù)操作為企業(yè)人力資源規(guī)劃落地提供幫助 3. 系統(tǒng)性強(qiáng)：關(guān)于人力資源規(guī)劃的全部內(nèi)容與各階層均包容在內(nèi)，是企業(yè)人力資源高、中、基層與管理層學(xué)習(xí)的最佳課程。 4. 可操作性強(qiáng)：企業(yè)可依據(jù)課程進(jìn)行輔導(dǎo)操作得明顯效果

兩天

人力資源工作者、企業(yè)高層管理者、企業(yè)中層管理者、企業(yè)基層管理者

課程大綱

第一講：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源“戰(zhàn)略規(guī)劃”——高度

一、戰(zhàn)略HR規(guī)劃歷程

1.經(jīng)驗(yàn)管理

2.科學(xué)管理

3.人本管理

4.現(xiàn)代管理

二、戰(zhàn)略HR規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)

1.五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

案例教學(xué)：國家級戰(zhàn)略HR規(guī)劃

案例教學(xué)：三個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略HR規(guī)劃

案例教學(xué)：大學(xué)生HR戰(zhàn)略規(guī)劃

三、戰(zhàn)略HR規(guī)劃方法

1.本企業(yè)戰(zhàn)略分析：物美、價(jià)廉型

2.戰(zhàn)略HR規(guī)劃三套標(biāo)準(zhǔn)工具介紹

分組演練

以本企業(yè)為案例+點(diǎn)評

第二講：戰(zhàn)略培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)與“人才評估”——寬度

一、培訓(xùn)需求分析源自企業(yè)戰(zhàn)略（分組演練）

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)體系

2.培訓(xùn)核心是組織學(xué)習(xí)

3.培訓(xùn)是管理者的職責(zé)

4.手把手教你做出需求

二、培訓(xùn)需求分析與年度培訓(xùn)績效（分組演練）

1.側(cè)重在職培訓(xùn)

2.與業(yè)務(wù)貼身走

3.內(nèi)容聚集業(yè)務(wù)

4.手把手教你培訓(xùn)如何落地

三、如何進(jìn)行員工年度系統(tǒng)培訓(xùn)（分組演練）

1.搭起課程框架

2.開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)課程

3.職業(yè)生涯規(guī)劃

4.手把手教你做出年度計(jì)劃

四、人才評估體系

1.測試員工的職業(yè)優(yōu)勢

2.職業(yè)定位：對員工進(jìn)行可塑性挖掘

3.職業(yè)通路：為員工設(shè)計(jì)輔導(dǎo)

4.人才盤點(diǎn)與人才評估體系

第三講：企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理OKR模型——深度

（績效數(shù)據(jù)管理的OKR（Objectives and Key Results目標(biāo)和主要成果）模型

一、績效計(jì)劃的OKR模型

1.績效計(jì)劃的2個(gè)OKR原則：必須量化與戰(zhàn)略化

2.績效計(jì)劃溝通的“5+3”O(jiān)KR模型：PBC文書

演示：心理學(xué)為OKR的貢獻(xiàn)

二、績效控制的OKR模型

1.過程控制三步曲模型

2.動態(tài)計(jì)劃與復(fù)盤總結(jié)“表格與5個(gè)分級”

3.授權(quán)管理的5個(gè)檔位與企業(yè)網(wǎng)格積分管理

三、績效評估的OKR模型

1.潛能維度與績效維度

2.績效評估的OKR模型：九宮格

分組演練：情境案例

四、績效面談的OKR模型

1.績效面談的標(biāo)準(zhǔn)表格

2.績效輔導(dǎo)10要點(diǎn)（源自日資企業(yè)的輔導(dǎo)思考）

大型演練：情境績效面談與輔導(dǎo)（推演出：績效面談的OKR模型）

五、績效結(jié)果應(yīng)用的OKR模型

1.績效結(jié)果應(yīng)用的OKR模型：人力資本的經(jīng)營三方略

2.一枚硬幣的兩個(gè)面：績效結(jié)果與薪酬調(diào)整

3.職業(yè)生涯規(guī)劃的第一手資料

第四講：薪酬福利與激勵(lì)政策設(shè)計(jì)——刻度

研討：企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.影響員工薪酬的元素

2.薪酬設(shè)計(jì)的五大法則

分組討論：說說您的企業(yè)

一、薪酬調(diào)查，把握外部競爭力

1.薪酬調(diào)查市場報(bào)告

2.自己進(jìn)行薪酬市場調(diào)查

3.員工薪酬滿意度調(diào)查

二、崗位評價(jià)，把握內(nèi)部的公平

案例：我們一起來比較新老員工這兩個(gè)崗位的收入

1.國際上知名的評價(jià)方法介紹

案例展示：市場對標(biāo)與貴企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)（國內(nèi)+國際案例）

三、薪酬設(shè)計(jì)的成本管理

1.績效結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用模型

2.長工資的兩個(gè)剛性理論

3.績效矩陣應(yīng)用解讀

四、薪酬的激勵(lì)配方

1.薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)

2.非物質(zhì)激勵(lì)的模型設(shè)計(jì)

3.一圖抵千言：薪酬激勵(lì)的專業(yè)綜合圖

課程標(biāo)簽：管理技能