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BLM的三生三世霧里看花

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來源：中華名師網(wǎng)
2017-05-04

隨著近幾年掀起的向華為學(xué)習(xí)各種管理經(jīng)驗(yàn)的熱潮，華為2006年花3000萬從IBM引入的BLM（Business Leadership Model，俗稱“別亂摸”）模型也被企業(yè)界、管理咨詢界所熱議，但目前絕大多數(shù)關(guān)于BLM的網(wǎng)上資料都只停留在簡單介紹層面，而BLM的翻譯就有兩種，一是”業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型“，二是”業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型“，兩種翻譯的不同，體現(xiàn)了這套工具的具體應(yīng)用的不同，前者是把它看作戰(zhàn)略規(guī)劃工具，后者是用它來提升中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。IBM當(dāng)初給華為導(dǎo)入BLM的初衷也正是為了統(tǒng)一華為中高層管理者的戰(zhàn)略思維方法和框架，并提升這些人的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)楣芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃并推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中逐步培養(yǎng)起來的。而華為在隨后實(shí)際使用這套工具的過程中，發(fā)現(xiàn)它是一套包容性很強(qiáng)的思維框架，它可以把之前制定戰(zhàn)略規(guī)劃所使用的各種工具如IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)) 的MM（市場管理）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等融入其中，并可以從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略再到各職能體系的戰(zhàn)略統(tǒng)一使用這一種思維框架和戰(zhàn)略語言，于是在各大產(chǎn)品線和PDT制定SP(中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，春季計(jì)劃)和BP(年度經(jīng)營計(jì)劃，秋季計(jì)劃)時(shí)，各顯神通，把這套在IBM內(nèi)部都只做為戰(zhàn)略議題研討和領(lǐng)導(dǎo)力提升的框架從各層面、各維度進(jìn)行了實(shí)戰(zhàn)化、工具化，再一次淋漓盡致地體現(xiàn)了華為1998年從IBM引入IPD時(shí)的核心理念：先僵化、后優(yōu)化、再固化，這也正是一位IBM老員工所說的華為可怕的”學(xué)習(xí)力“與”執(zhí)行力“。

如果不是親身經(jīng)歷了華為把BLM由思維框架實(shí)戰(zhàn)化、工具化的這一段歷程，并親自使用這一套工具開展過業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，只通過網(wǎng)上現(xiàn)有資料的學(xué)習(xí)，只能是“霧里看花“，是很難駕馭BLM的實(shí)際應(yīng)用的，即使勉強(qiáng)用起來了，也只是形式上像而已，因?yàn)檫@套框架從各模塊的字面上還是很好理解的，例如“市場洞察“理解為”市場分析評(píng)估“即可，”戰(zhàn)略意圖“理解為”戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)“就行，它跟以前的戰(zhàn)略規(guī)劃套路沒有太多的區(qū)別，把之前的內(nèi)容再往這個(gè)框框里放就是了，用這種方法來套用BLM，一定會(huì)出現(xiàn)以下這三個(gè)”銜接“問題：

? 各產(chǎn)品線或事業(yè)部的戰(zhàn)略如何與公司或集團(tuán)的整體戰(zhàn)略銜接？

? 戰(zhàn)略規(guī)劃與或戰(zhàn)略執(zhí)行如何銜接？

? BLM各模塊之間的邏輯關(guān)系如何銜接？

樊輝老師自2015年推出《向華為學(xué)習(xí)：基于BLM的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃》培訓(xùn)和咨詢以來，廣大客戶所咨詢的問題也正是集中在上述三個(gè)問題。

拿BLM幾大模塊其中之一的“市場洞察”來說，同樣是大家所理解的“市場分析與評(píng)估”，它在制定公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品線戰(zhàn)略時(shí)的使用是完全不同的，這跟公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所關(guān)注層次不同是相關(guān)的。公司戰(zhàn)略關(guān)注的是選擇或退出哪些業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)的優(yōu)先發(fā)展順序如何，如何制定公司層面的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，所以在分析公司層面的市場機(jī)會(huì)時(shí)，重點(diǎn)是分析各業(yè)務(wù)所處的行業(yè)環(huán)境的吸引力和競爭性，分析各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位及公司應(yīng)當(dāng)采取的業(yè)務(wù)組合策略。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的是該業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)在哪些目標(biāo)細(xì)分市場上發(fā)展？通過何種途徑發(fā)展？采取什么措施促成發(fā)展？所以在分析業(yè)務(wù)層面的市場機(jī)會(huì)時(shí)，需要對該業(yè)務(wù)的市場進(jìn)行細(xì)分，分別分析各細(xì)分市場的吸引力和競爭性，再通過對各細(xì)分市場進(jìn)行戰(zhàn)略定位，明確公司要選擇哪些細(xì)分市場及各細(xì)分市場的組合策略。為了在細(xì)分市場上取得成功，“市場洞察”時(shí)還需要進(jìn)一步分析該細(xì)分市場的主要競爭對手和目標(biāo)客戶群的痛點(diǎn)需求，這些分析在公司層面的”市場洞察“時(shí)卻不是重點(diǎn)內(nèi)容。

BLM已被各色“專家們”捧得很玄乎，以致于凡是跟戰(zhàn)略相關(guān)的培訓(xùn)課程或咨詢方案如“戰(zhàn)略人力資源管理“、”戰(zhàn)略績效管理”等都想說是基于BLM框架的。那么我們來看一下BLM到底有何戰(zhàn)略價(jià)值：

? 共同的戰(zhàn)略：通過workshop，讓所有戰(zhàn)略相關(guān)人員參與戰(zhàn)略制定，它不再是老板一個(gè)人或高層幾個(gè)人的戰(zhàn)略，是從高層到基層所有人的戰(zhàn)略。

? 共同的語言：從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略再到職能戰(zhàn)略，使用同一個(gè)思考工具，采用統(tǒng)一的思維模型，大家有了共同的戰(zhàn)略描述語言。

? 共同的目標(biāo)：通過戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)的層層分解，以績效管理為手段，來保證公司上下同欲。

? 共同的承諾：戰(zhàn)略規(guī)劃是大家共同研討的成果，相關(guān)責(zé)任人已達(dá)成共識(shí)，并做出相應(yīng)的承諾。

? 共同的結(jié)果：從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，我們共同參與，共同面對市場結(jié)果。

? 共同的價(jià)值觀：通過這一套戰(zhàn)略管理方法，自始至終都在為團(tuán)隊(duì)營造以市場為導(dǎo)向，開放創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)協(xié)作等核心價(jià)值觀。

樊輝老師在親歷華為大量BLM戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了“BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法“，目的是想通過實(shí)戰(zhàn)化、工具化的七步法，讓從來沒有正規(guī)制定過戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)主管也能在形式和過程上專業(yè)地制定出規(guī)劃；讓已經(jīng)有規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管能制定出內(nèi)容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準(zhǔn)的規(guī)劃；讓大家對已經(jīng)熟知的各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除了知其然，更進(jìn)一步地知其所以然；并通過大量BLM的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和各種模板的使用讓這套“高大上”的工具走下”神壇“，實(shí)現(xiàn)”平民化“，這些意圖不正是我當(dāng)初誤打誤撞闖入培訓(xùn)與咨詢這一行業(yè)的初衷嗎？

企業(yè)戰(zhàn)略分公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)（產(chǎn)品線或事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，BLM為企業(yè)制定各層次的戰(zhàn)略提供了統(tǒng)一框架，但它擅長的領(lǐng)域還是在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。下圖展示了BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法：

? 雙差分析與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)（STEP 1-STEP 2）：BLM是以”差距“為始，又以彌補(bǔ)”差距“為終的方法，這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的主線，而差距的產(chǎn)生，來自于企業(yè)高層對未來的目標(biāo)期望，毋庸置疑，業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標(biāo)主要來自于公司級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的分解。

? 市場洞察（STEP 3）：彌補(bǔ)業(yè)績差距可以通過加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)，而要彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距，則需要新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。而新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，則需要以市場機(jī)會(huì)和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

? 業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計(jì)（STEP 4）：機(jī)會(huì)差距的彌補(bǔ)，需要業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，包括開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競爭策略等。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)可以幫助我們設(shè)計(jì)出能抓住市場機(jī)會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)模式，以及應(yīng)當(dāng)采取的產(chǎn)品組合策略

? 業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計(jì)劃（STEP 5）:好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要制定周密的業(yè)務(wù)計(jì)劃才能落地實(shí)施，規(guī)劃團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)針對每一個(gè)細(xì)分市場制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并輸出每個(gè)細(xì)分市場的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，然后將所有細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃及產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃整合成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計(jì)劃和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，同時(shí)輸出產(chǎn)品線對人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求。

? 戰(zhàn)略部署和關(guān)鍵任務(wù)（STEP 6）：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)計(jì)劃需要通過年度戰(zhàn)略部署（BP）層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計(jì)需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎(jiǎng)金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。

? 組織能力支撐（STEP 7）：關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達(dá)成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)有責(zé)任對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動(dòng)相關(guān)部門去落實(shí)。

然而，在BLM培訓(xùn)和咨詢的過程中，讓樊輝老師感到不安的是大量客戶對工具的學(xué)習(xí)熱情大大超過了對工具背后所體現(xiàn)的價(jià)值觀和核心思想的關(guān)注，特別是對從大企業(yè)或大的咨詢公司引入的工具。其實(shí)樊輝老師了解到國內(nèi)有企業(yè)（銷售規(guī)模200億以上）就使用來自于《孫子兵法》的“道天地將法”進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃：

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五(事)，校之以計(jì)，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也，故可(以)與之死，可(以)與之生，而不(畏危)〔詭也〕。天者，陰陽、寒暑、時(shí)制也。地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。

這里的“道”就是BLM中的戰(zhàn)略意圖，”天地“就是市場洞察的內(nèi)容，”將“是人才，”法“是組織架構(gòu)及流程。其實(shí)在三千多年前，我們的老祖先就提出了類似的思想，所以我一直在思考哈佛大學(xué)的教授們和IBM的專家們是不是對中國傳統(tǒng)文化的研究比我們更深入更透徹呢？BLM的前世會(huì)不會(huì)就是我們的”道天地將法“呢？從三千年前的孫子兵法到IBM的領(lǐng)導(dǎo)力提升模型再到華為的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，BLM經(jīng)歷了三次蛻變，也正是基于此，我盜用了一下前一陣子某熱播劇的名字，給這篇文章取名”BLM的三生三世“，哈，也別太當(dāng)真，這只是我個(gè)人的臆想罷了。

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