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樊輝老師在幾年IPD的咨詢和培訓過程中，通過大量的調研和訪談，整理出了企業在產品開發和研發管理中存在的八個典型問題，大家可以對照一下自己所在的企業，這些問題占幾個?

問題一：我們以為的需求不是客戶的真實需求

1、客戶不會為研發的閉門造車買單：銷售認為研發不懂市場，不了解客戶需求，只會在家里閉門造車。“我們想要的產品做不出來，做出來的產品賣不出去”，研發整天就是在做無用功。

2、一線人員是客戶聲音失真的傳話筒：研發認為銷售對產品只停留在一知半解，只會傳遞客戶的原話，不能幫助客戶為研發提供有價值且可實現的需求，所以我們不能按照銷售的要求去開發產品。

3、以領導的要求代替客戶需求：因為領導經常跟客戶交流，也經常跑市場，所以領導的要求，就代表客戶的需求，而且沒有人敢提出反對意見。

問題二：想用一款超級產品通吃天下

1、只有超級產品才能與競爭對手比拼：一線銷售人員總是要求產品提供的功能越多越好，性能越高越好。競爭對手有的，我們都要有而且還要比對手好，競爭對手沒有的，我們也要有，這樣才有差異化優勢。

2、特性越多，亮點越多，才越好賣：不知道下一個版本什么時候推出，最好在當前正在開發的版本上實現所有能想到的特性。

3、質量、進度是研發的事情，我們只要功能：進入開發、測試階段了，還在通過高層領導施壓，往項目上大量增加或修改功能特性，否則研發就是不支持一線銷售，沒有全局觀。

問題三：職能部門架空了產品經理和項目經理

1、誰手上有資源，誰就有權：產品和項目相關的任務進入各職能部門后，各職能經理手上都握有“生殺”大權，資源投入、流程決策、績效考核都是他們說了算。

2、每個部門都認為自己做得很好了，但產品就是不成功：針對業務設計方案，職能部門也能提出各自的卻又相互矛盾的“最優解決方案”，而且還不愿意放棄各自的部門立場，最終“局部最優”損害了“整體最優”。

3、基層員工只對部門領導負責：“部門墻”弱化了一線市場壓力和客戶信息向企業內部的傳遞，造成研發對外部客戶需求的理解不充分，對內部需求(DFX等非功能性需求)不關心，研發的市場緊迫感和創新能力下降。

問題四：研發流程流于形式

1、流程與實際脫節或是錯誤的：流程是由體系部門或綜合管理部“想象”出來的，“不接地氣”，甚至把錯誤的經驗固化成流程。

2、流程可操作性差：流程粗放，不規范、不具體、不細化，可操作性差，讓研發人員無所適從，只好按各自的理解和喜好選擇性地執行流程。

3、異步并行的端到端開發流程缺失：只有零散的功能性流程(如軟件開發流程、集成測試流程)，研發過程是一種在各功能部門間接力式串行的過程，大量工藝性、可靠性、可維護性的問題遺留到后端。

問題五：項目管理沒有發揮“管理”職能

1、把項目經理的管理職能弱化成“項目文員”：項目管理是一個只需要跟蹤項目進度輸出項目周報的人人皆可兼職的崗位。項目經理沒有權力也沒有能力較好地執行“計劃、組織、領導、控制”等基本的管理活動。

2、多項目管理下會哭的孩子有奶吃：面對多產品多項目的研發資源“爭奪”，強勢的或“會哭”的項目經理往往能得到領導更多的“照顧”。

3、項目經理三無一有：項目經理是典型的“三無一有”人員(無資源、無權力、無任職通道，有項目失敗的責任) 。

問題六：產品質量不穩定，修改頻繁

1、以犧牲質量換取重頭再來的時間：產品質量在開發過程中逐步穩定，卻又要不斷被修改，需求要變更，方案要修改，代碼要重寫，測試要重做。每一次“重頭再來”都會讓研發人員抓狂。

2、“自掃門前雪”是為了更好的推卸責任：“部門墻”的意識使各部門都采“拋過墻去”的工作方式，既不關心其它部門拋過來的工作質量，也不積極參與跨部門的質量活動如技術評審。

3、質量部成了研發對立的部門：質量部變成了質量“警察”部，成為了各部門認為“不懂業務，只會找碴”的對立部門。或者弱化為生產部下的質量“檢查”部。

問題七：缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的

1、每一個項目都從造輪子開始：公司內部有許多新產品開發項目，但每個新產品或新項目都在重復開發類似的技術和零部件，浪費研發資源和時間，產品質量很難穩定。

2、每一個功能模塊都是定制的：經常出現在某個型號的產品發生過的質量問題或事故，會在其它類似產品或型號上接二連三地重復發生，解決方案也需要根據不同產品或型號進行定制。

3、技能和經驗沒有傳承和分享：新入職的研發人員成長太慢，新員工要重走老員工“走過的路”，重犯一遍老員工的“錯誤”，“自生自滅”式的自由成長。

問題八：研發管理“后繼乏人”

1、技術型主管管理能力不足：隨著公司規模的擴大，公司提拔了一批技術骨干到研發管理崗位上，結果卻是研發效率和質量嚴重下降。

2、有全局觀，既懂市場又懂技術的產品經理缺失：公司也想推行產品經理負責制，全員掃描后發現只有總經理才能擔任產品經理。

3、項目經理不對項目結果負責：項目經理只是名義上的“經理”，真正在為項目各種管理活動操心的是技術總監或總經理。

上述這些問題的描述，都只是問題的表象，背后反映出的原因有認識和能力層面的、組織和流程層面的、工具和方法層面的，甚至企業文化層面的。就拿第一個問題來說，銷售說研發不了解市場需求，研發說銷售不懂產品，瞎接納需求：“客戶放個屁也成了需求”。”到底誰該對需求負責?“這可能是絕大多數企業的一樁公案了：

在給出樊輝老師的解決方案之前，有必要澄清四個重要概念：客戶需求、市場需求、產品需求、設計需求。客戶需求大家都容易理解，其它三個概念的解釋和舉例如下：

除了理解概念，還要搞清楚它們之間的關系，從客戶要求(也就是客戶的一個“屁“，want)到客戶需求(need),是需求的第一次蛻變，后面還要再經歷增加了行業趨勢和競爭分析的市場需求、增加了內部質量要求和DFX(諸可性，如可制造性、可服務性等)的產品包需求兩次分析整理，并通過評審后才能進入研發領域的設計需求：

通過上述的解釋和分析，相信大家對如何來判前面提到的那樁公案應當有了答案。但是要想從根本上解決本文提到的第一個問題，還需要構建起完整的需求管理體系以及需求管理體系與產品規劃、產品開發項目管理、研發績效管理等體系的配合關系，這是一個系統工程，這個工程就是大家所熟知的IPD(Integrated Product Development，集成產品開發)。

關于這八個問題的完整解決方案，樊輝老師會在《向華為學習：構建卓越產品開發體系》中娓娓道來。