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　　企業如何建立職業經理人體系 　　組織設計要兼顧效率與穩定

　　一個企業的組織設計原則必須“兼顧效率與穩定”，而“出現問題”的企業大多是只顧效率，不顧穩定，違背了組織設計的基本原則。很多“出現問題”的企業都是老板為了省事而設置了一個統管“市場營銷”和“銷售工作”的崗位，如營銷總監、營銷副總或營銷總經理等。這個人通常是“一人之下，萬人之上”，是僅次于總經理(總裁)的崗位，而且是“千斤重擔”一人扛。這種組織設計形象地說類似于“業務外包”，即把本應由總經理(總裁)直接管理并負全部責任的任務“外包”給別人，把本來可以形成相互制約的兩個關鍵職能部門，即市場部和銷售部委托一人管理，失去了平衡。

　　在今天的民營企業里，把市場部與銷售部合而為一是很普遍的現象，這種組織設計的“弊端”一是沒有了制約，不利于穩定;二是必然出現以下這種局面：只重視短期業績，而忽視長期業績;只低頭拉車，不抬頭看路，一切圍繞著銷售指標轉;市場部職能被弱化，淪落為銷售部的“小工”。這個問題屬于企業管理方面的“初級錯誤”，是現代企業本來不應當犯的“小兒科”錯誤，當然說這話并不是要貶低一些企業的管理水平，而是想讓他們認識到基礎工作的重要性，不要只做“大事”，忽視“小事”，要把“小兒科”的問題先解決了，再去談論高層次的管理問題，就像蓋大樓一樣，一定要把“地基”先打好。

　　我們一起來看看管理規范的跨國公司是如何設計其組織結構的。一般說來，跨國公司大多采用事業部(集團、集群)制，某個國家或地區的事業部總經理就像一家子公司的總經理，除了公司品牌管理和審計(監控)工作以外，所有其他職能都歸他(她)管，包括人權和財權。當然，這種權利并不是沒有制約，各種季度檢查、年度檢查、年度審計等都是事業部總經理要面對的“關卡”，當然事業部總經理還要面對來自各職能部門上級的垂直領導和檢查，所以權利與義務是平衡的。在事業部總經理下面一般設有一名市場總監和多名銷售總監。

　　市場總監下面通常管理若干個產品線經理(負責產品市場工作)，市場開發經理(負責行業或特定市場的分析、競爭分析等工作)，市場宣傳經理(負責廣告、促銷活動、公關、宣傳材料等工作)和銷售支持或渠道支持經理(負責銷售隊伍的培訓和銷售工具的開發)。而那些銷售總監通常按照大區劃分，比如華北區、華南區等，或者按照行業劃分，或者按照客戶類型劃分。之所以是多名銷售總監報告給事業部總經理，同樣是為了兼顧效率與穩定，以降低某一位銷售總監離職給公司造成的重大傷害，同時減少每個銷售總監的壓力，把“千斤重擔”分給幾個人扛，每個人只扛一百多斤，自然就能勝任。之所以說市場與銷售是相互制約，有幾個方面道理，一是市場信息共享，二是客戶信息共享，三是競爭信息共享，四是相互補位。除了事業部制以外，也有一些跨國公司采用以地域為核心的分公司制，不過其管理制度和經營理念與事業部制并無本質差別，只是利潤中心或成本中心的設計不一樣而已。什么方面放權，什么方面集權，什么時候放權，什么時候集權都是基于“兼顧效率與穩定”來設計的。

　　40多歲的人大多對“外調”這個詞不陌生，盡管跨國公司在招聘經理人時不叫“外調”，而叫Reference Check，但是道理都一樣，即從候選經理人曾經服務過的前面幾個企業那里了解情況。通常在三個層面上展開調查，一個企業至少需要6個樣本，即選擇兩位過去的同事、兩位過去的下級員工、兩位過去的上級領導，請他們就候選人的優缺點進行分析，對候選人工作上、技能上、性格上的長項和弱項，最無法接受的習慣等問題進行回答。如果被調查人員拒絕回答候選人的缺點，該樣本作廢，重新調查新的樣本，直到被調查人員公正地談出候選人的優缺點為止。另外，對于比較重要的崗位，很多跨國公司還會委托獵頭公司對候選人進行心理測評和性格分析，看候選人的價值觀、個性、心態是否與雇主的要求吻合。記得1994年獵頭公司來“挖”我去蘋果公司做中國市場總監的時候，就做了一份非常詳細的價值觀分析、心理分析和性格分析測驗，通過這種客觀的分析，雇主可以判斷候選人是否存在與公司價值觀、行為方式相沖突的地方，我自己也清楚了本身的性格特點和所適合的崗位。