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彼得原理——根據貢獻決定晉升
層級組織學
彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得的一個結論,也被稱為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。
現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求企業改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
應該選擇會“做人”的人做領導，
選擇會“做事”的人培養成崗位或行業專家
同一把劍，同一個招式，不同的劍客使出來，效果天壤之別。
引導員工意識，最有效的手段不是“指導”，而是“激勵”。
案例：林彪做國家領導人妥嗎？——做將軍或元帥更好
陳永貴做國家副總理妥嗎？——做大寨村支部書記更好
袁偉民做國家體育局長后，中國女排就有問題了；
劉翔如果去做中國田徑隊隊長，結局會是什么？
張瑞敏如果和薄熙來的位置對換，結果是什么？
蘇寧電器的張近東也未必可以做好分管工業的副省長。
阿里巴巴的馬云也很難做好杭州的副市長。
案例1：一部《紅樓夢》
政治家：賈史王薛家族的斗爭過程、方法、手段、陰謀詭計和成敗得失；
歷史學家：賈史王薛家族的興衰變遷、交替過程和歷史；
文學家：賈寶玉和金陵十二釵的愛情故事；
企業家：看到的是王熙鳳的管理能力和與人斗的智慧；
美術家：凄美的愛情故事演繹出來的動人畫面和場景。
案例2：柳傳志（聯想控股總裁）與他的五虎愛將：
聯想集團董事長主席楊元慶；神州數碼上市公司總裁郭為；聯想投資總裁朱立南；融科智地（房地產）總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡。
柳傳志的領導方法：指令式——指導式-------參與式
彼得的觀點：“每一個職位最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數為零。至于如何加速提升到這個高地。
有兩種方法：其一是上面的”拉動“，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二是自我的”推動“，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。”
用人解秘：1、一朝天子一朝臣---用自己最了解的人；
2、朝中有人好做官----人際關系也是生產力；
3、創造條件也要上----引起上司的重視和重用；
4、情理法的用人思維---法律是人制定的。
聯想的用人制度：聯想有“三心”的說法：“責任心”、“上進心”和“事業心”。普通員工要有責任心；中、高層干部要有上進心；核心層則要有事業心。“把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎么能夠讓企業長久地發展下去，一代一代地把事業心傳下去，把事業傳下去”。
②酒與污水定律——把負面的任何事減少到最小
一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。
幾乎在任何企業里，都有幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。
一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者會很快將一個高效的部門變成一盤散沙。
案例：聯想的企業文化：“聯想是個模子，員工來了以后，不管什么樣的人，都要熔化在這個模子里。你可以改造模子，但必須首先融入進來再說”。對于規章制度，聯想強調定了就一定要執行。“1988年我們制定開會遲到要罰站一分鐘。我最痛苦的是第一次執法。要罰一個老處長——我的老上級。罰站時他是一身汗，我也是一身汗。我說：‘你站一分鐘，今天晚上我到你們家給你站一分鐘’”。在柳傳志的字典里，“規矩就是規矩，一旦形成就要堅決執行，并持續下去”。
一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。
一塊臭肉壞了滿鍋湯；
一粒老鼠屎壞了一鍋粥；
一條臭魚壞了一桌菜。
企業要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅定不移的盯住20%的小人。
要趁那匙污水還沒發臭之前，象變魔術一樣把他悄悄的凈化，即使倒進了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！
沈陽飛龍集團姜偉總裁20個失誤
1、決策的浪漫化；2、決策的模糊性；3、決策的急躁化；
4、沒有一個長遠的人才戰略；5、人才機制沒有市場化；6、單一的人才結構。
7、人才選拔不暢；8、企業發展缺乏遠見；9、企業創新不力
10、企業理念無連貫性；11、管理規章不實不細；12、對國家經濟政策反應遲緩。
13、忽視現代化管理；14、利益機制不均衡；15、資金撒胡椒面
16、市場開拓的同一模式；17、虛訂的市場份額；18、沒有全面的市場推進節奏。
19、地毯式轟炸的無效廣告；20、國際貿易的理想化。
③木桶定律——取決于桶壁上最短的那塊
一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而取決于桶壁上最短的那塊。
兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
案例：
1、佛山的發展；
2、奧運會與文明程度；
3、有文化是否等于有素養？
4、業務尖子為什么總不長久？
5、關于培訓的負面效應；
6、別把自己的自由建立在別人的不自由上；
7、你是不是企業那塊短板？
案例：
柳傳志對環境作了一個眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞。“雞蛋孵小雞正常的溫度應該是39度才能孵出小雞來。我在84年辦企業的時候，環境溫度是42度，只有生命力極其頑強的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環境溫度應該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點，但是大批的雞蛋已經可以孵出來了。因此，對國家來講，主要應該做的是努力降低環境溫度，由42度向39度前進；對我們這些雞蛋來講，應該努力提高自己的生存能力。”
在培養接班人上：他經典的比喻是園丁、蘋果以及老園丁的關系
老園丁種出了蘋果，積累了豐富經驗——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋果——孝敬老園丁——老園丁就不再過問了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環不已
④馬太效應——弱肉強食、適者生存
馬太效應（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。名字來自于圣經馬太福音中的一則寓言。
1968年，美國科學史研究者羅伯特?莫頓（Robert K.Merton）提出這個術語用以概括一種社會心理現象：“相對于那些不知名的研究者，聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望。即使他們的成就是相似的，同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者。例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。”
此術語后為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。
1、自稱“對上學不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽其選擇。
2、在甘肅偏僻山村代課20余年教學實績上佳教研成果頗豐的惠志敏老師在代課教師清退中被“削職為民”，只能拖著孱弱身軀擠進打工者的行列；
3、近些時候婚姻上的動靜遠比事業上的聲勢響得多的李湘女士，卻在不經意間贏得了四川師大電影電視學院“客座教授”的燙金聘書。
社會心理學家認為：“馬太效應”是個既有消極作用又有積極作用的社會心理現象。
其消極作用是：名人與未出名者干出同樣的成績，前者往往得到上級表揚、記者采訪、求教者和訪問者接踵而至，各種桂冠也一頂接一頂地飄來，結果往往使其中一些人因沒有清醒的自我認識和沒有理智態度而居功自傲，在人生的道路上跌跟頭；而后者則無人問津，甚至還會遭受非難和妒忌。
其積極作用是：其一，可以防止社會過早地承認那些還不成熟的成果或過早地接受貌似正確的成果；其二，“馬太效應”所產生的“榮譽追加”和“榮譽終身”等現象，對無名者有巨大的吸引力，促使無名者去奮斗，而這種奮斗又必須有明顯超越名人過去的成果才能獲得向往的榮譽。
《新約?馬太福音》中有這樣一個故事。一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。”
國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。”
于是,國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。”
案例：
去年上半年，我國手機產業同比增長18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛、三星4家跨國公司手機產量已經占到全行業手機產量的64%，同比增長42.4%。
聯想戰略思路：
第一條是堅持信息產業領域多元化發展的目標不變。
第二條是國際國內同時發展，但以國內為主。
第三是走貿、工、技的道路。
第四是積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術。
第五是利用股市集資來形成融資手段，以降低資本成本。
1991年以后，外資長驅直入，國內電腦企業都被打得潰不成軍。
柳傳志在巨大壓力中，高舉民族工業的大旗，重整聯想，并選擇了當時只有29歲的楊元慶主掌電腦事業部，主動和外資正面交鋒，兩年時間，就成為中國計算機市場的新霸主，并帶動一批國產電腦品牌前赴后繼。到2002年，聯想的營業額已高達355億人民幣，利潤高達15億人民幣，主打產品PC在中國市場的份額高達27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亞太區排列第一，占12.4%。這個成績的關鍵正在于“國內為主”。“外資公司面對的是全球市場，不會針對中國市場進行特別地開發。我們把主戰場放在國內，更好地設計出國內消費者喜愛的產品。”柳傳志說，“中國大陸有這么大的保底市場，我為什么非得到國外去？而不在中國打好這場國際戰爭？”
⑤零和游戲原則----損人不等于利己
“零和游戲”是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。
20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。
但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則"雙贏"的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
案例：
1、我們大肆開采煤炭石油資源,留給后人的越來越少
——石油、天然氣、電為何要漲價？
2、我們研究生產了大量的轉基因產品,一些新的病毒也隨之而來
——今天的病和醫療、醫藥正在爭斗市場。
3、我們修筑葛州壩水利工程,白鰭（qi)豚就在也不能游到金沙江產卵
——重慶這幾年不是水災就是旱災？
4、亂砍亂伐、生態破壞、環境污染——北京的“沙塵暴”是大自然的懲罰？
5、紅黑游戲就是典型的零和游戲——部門贏未必是公司贏
柳傳志說：“確定過河目標是容易的，難的是解決船和橋的問題。在船和橋的問題沒解決以前要游泳過河，要是不會游泳，一定會淹死。”貿易起家，正好比是沒有船和橋以前的游泳。
⑥華盛頓合作規律——人們只會做被監督和考核的事
華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。
人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。
在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。
一個新團隊的發展通常可分為四個階段：初創階段、磨合階段、規范階段和履行職責階段。
第一階段是指團隊初創階段：這時每個成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。有沖突不直接說出來，以個人為中心，這其實對團隊有破壞性。由于團隊是新建的，每個成員都以自己的觀點為準則，大都很保守固執。確切的說是非常緊張，有的成員可能無法正常工作，整個團隊有順從于團隊領導強權的傾向。
第二階段是磨合階段：所有的不良情況都會暴露出來，領導開始濫用職權，團隊內拉幫結派，對他人進行誹謗，不經過一番斗爭，是沒有人肯退半步的。最嚴重的是，成員之間很少相互交流和溝通，沒有人愿意聆聽他人的意見，有的人甚至不愿在公開場合交談。
對于團隊來說，這樣的狀況似乎有點過分。但如果你揭開禮貌的面紗，看到
那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷，可能會更生動、更離譜。
第三階段是規范階段：團隊成員逐漸習慣在一起工作，內耗逐漸減少，新的合作精神出現，每個成員在表達自己的觀點時有了安全感，而這些觀點亦在團隊內公開討論。最明顯的進步是成員之間開始互相聽取別人的意見，全隊工作方法固定下來并得到認可。
第四階段是履行職能階段：這是團隊建設的高峰，團隊中已經形成了一種制度，容許人們自由和坦誠交換意見，團隊最大限度的支持每個成員和團隊的決策。對于出現的問題齊心協力的共同解決，將個人能力融入團隊建設中，全面體現了團隊的精神實質，工作效率也大大提高。
柳傳志創業的三手準備：
1、思想準備-----把聯想做成百年老店；
2、能力準備-----適應中國特殊環境（賣電子表、旱冰鞋）
拿批文，不犯法；潛心研究經營銷售（從科學家到企業家）的轉變
3、人才準備----培養大批可以獨擋一面的人（五虎大將）
⑦手表定律——多中心等于無中心
只有一塊手表，可以知道是幾點，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。這就是著名的“手表定律”。
猴子猛可
森林里生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了樹下的巖石上，被猴子猛可撿到了。聰明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整個猴群的明星，每只猴子都漸漸習慣向猛可請教確切的時間，尤其在陰雨天的時候。整個猴群的作息時間也由猛可來規定。猛可逐漸建立起威望，最后當上了猴王。
做了猴王的猛可認識到是手表給自己帶來了機遇與好運，于是每天加倍時間地在森林里尋找，希望能夠得到更多的手表。工夫不負有心人，猛可果然相繼得到了第二塊、第三塊手表。
但出乎猛可的意料，得到了三塊手表反而有了新麻煩，因為每塊手表的時間顯示得都不相同，猛可不能確定哪塊手表上顯示的時間是正確的。群猴也發現，每當有猴子來詢問時間時，猛可總是支支吾吾回答不上來。猛可的威望大降，整個猴群的作息時間也變得一塌糊涂。
【定律啟發】
手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發：
對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。
一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展。
美國在線與時代華納的合并是個典型的案例。
美國在線是一個年輕的互聯網公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。時代華納在長期的發展過程中建立起強調誠信之道和創新精神的企業文化。
兩家企業合并后，企業高級管理層并沒有很好地解決兩種價值標準的沖突，導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。
最終，時代華納與美國在線的世紀聯姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。
⑧不值得定律——心態決定行為，價值決定價格
這個定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
最直觀的表達為：不值得做的事情，就不值得做好。
1、價值觀：只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質：一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
總結：值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。
因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛的，愛你所選擇的，才可能激發我們的斗志，也可以心安理得。而對一個企業來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作：
如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚；
讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作；
讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。
同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。”
⑨蘑菇管理——艱難坎坷對人的成長未必是壞事
蘑菇管理其實是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法。初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。
蘑菇原理這一說法來自20世紀70年代一批年輕的電腦程序員的創意。由于當時許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態度，所以年輕人的電腦程序員就經常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。
惠普CEO的成長
卡莉?費奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業后，第一份工作是在一家地產經紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持他的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業生應有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習。一次偶然的機會，幾個經紀人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，他的人生從此改變。卡莉?費奧麗娜成為了現在惠普公司的CEO.
一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多么優秀的人才，都只能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經歷，對于成長的年輕人來說，就像蠶繭，是乳化前必須經歷的一步。
蘑菇管理是一種特殊狀態下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領會，早經歷早受益。
⑩奧卡姆剃刀定律——刪除那些無用的流程或程序
奧卡姆剃刀：“如無發要，勿增實體。”
12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關于“共相”、“本質”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體。”這就是常說的“奧卡姆剃刀”。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
奧卡姆剃刀定律（Occam‘s Razor,Ockham’s Razor）又稱“奧卡姆的剃刀”。
奧卡姆剃刀定律，是由14世紀邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉（William of Occam，約1285年至1349年）提出。奧卡姆（Ockham）在英格蘭的薩里郡，那是他出生的地方。
他在《箴言書注》2卷15題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”
這個原理稱為“如無必要，勿增實體”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。有時為了顯示其權威性，人們也使用它原始的拉丁文形式

課程標簽：通用管理、管理技能