績效薪酬如何分配
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- 來源：中華名師網(wǎng)
- 2018-05-07
清華大學(xué)工商管理碩士，績效管理實戰(zhàn)專家，15年績效管理經(jīng)驗
績效薪酬如何分配
正所謂，“兵馬未動，糧草先行”。任何新事物推進，都如一場戰(zhàn)爭一樣，首先要考慮是糧草問題。而企業(yè)績效管理項目的糧草就是績效工資分配的多少。員工到企業(yè)工作，無非都是為了工資薪酬而來，為了最基本的利益而來，這是很現(xiàn)實的問題。所以企業(yè)要推行績效管理，考慮清楚以下兩個問題：
l 績效如何與薪酬掛鉤；
l 用總工資多少與薪酬掛鉤；
這是方向性的問題，如果績效與薪酬沒有任何關(guān)系，則績效管理就會勞民傷財；如果績效與薪酬掛鉤比例較少，績效管理就達不到預(yù)期的效果。
企業(yè)在推行績效管理時，最忌諱是存在這兩種思維：
1、先考核看看，做好了再激勵。
2、僅用工資總額的10%做績效就行了，擔(dān)心員工抵觸太大。
這兩種是弊端很大，我們首先看第1類思維，這是一種試驗田的做法，認為如果推行起來了，那么我們就做，如果沒有，還可慶幸沒有全面推廣，這其實是非常錯誤的想法，因為績效管理不是研發(fā)一個實物產(chǎn)品，先安排人員來研發(fā)試做，測試一下有沒有能力做出來，如果可以就推廣量產(chǎn)，如果不行就放棄或另找方法。但這是基于企業(yè)管理效率的提升，是基于人的管理方法，只要確定了就不存在隨便推行，而且是必須要成功，這是一種變革的決心，績效管理就是對傳統(tǒng)管理模式的變革。
第2種是比第1種稍微好些，但是績效工資分配比例太少，說明企業(yè)在進行變革的魄力不夠。但大多數(shù)企業(yè)均是運用第2種思維進行績效薪酬分配。
我們可以運用一個圖表，基于以上兩種思維的設(shè)計的3種績效工資分配方案，從中可以看到的一些弊端：
第一類方案，假設(shè)某企業(yè)拿出500元用作績效獎勵，但是卻沒有與績效考核掛鉤，或者掛鉤沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，只是年度由上級領(lǐng)導(dǎo)直接定，或是寫一個總結(jié)報告來定，那么就會失去作用。因為對于員工而已，這不過是公司將工資分為兩塊來發(fā)而已，沒有什么區(qū)別。關(guān)于這類分配機制，對企業(yè)績效目標(biāo)的達成無任何促進作用。因為這是一種普漲工資的做法，所有員工都不會認為普漲的工資是需要自己承擔(dān)更多的責(zé)任。
第二個方案，企業(yè)用總工資的10%用于績效獎勵，假設(shè)總工資是5000元，10%就是500元，并按級別獲得績效工資，95分以上都是A級。假設(shè)同一崗位有A、B兩個員工，，A員工績效得分98分，是A級，可以拿到500元；B員工得到95分，也屬于A檔，也可以得到500元績效獎勵。這個方案是按檔次拿績效工資，當(dāng)他們都是同一級別時，可以得到同樣的績效工資，表面上看來，好像沒有問題，既然有績效分區(qū)分了員工的好壞，又不影響他們績效工資收入。也就是說即沒有得罪人，也區(qū)別出了好壞。實際上這里面是對98分的員工不公平的，因為他的得分比95分，高出了3分，就應(yīng)該體現(xiàn)出高3分的價值。如果這種機制持續(xù)幾個月，那么A員工也不會努力多去獲得3分的績效分；時間長了，就會趨向于大鍋飯，績效管理也就名存實亡了，沒有驅(qū)動力。因為對于員工而言，既使多1分，都一定要區(qū)別出多1分的價值，而且要快，而不是等到一個季度或者年底，只要這樣，才有競爭性。
再來看第三類方案，這是拿出總工資10%用于績效，但是這是直接跟績效得分掛鉤，意味著員工得多分也就能獲得更多績效工資。我們假設(shè)有A員工得了100分，那么他的績效工資：100/100*500=500(元)，100是分值基數(shù)。而B員工只得到90分，則他的實際績效工資則是90/100*500=450（元）。從方案上看，這相對前兩個方案有一定的進步，但是也存在問題，也就是績效工資的籌碼太小，也就說基數(shù)太小，刺激性會很小，因為相差10分，就是50塊錢。相差的錢太小，即使多得10分，得到110分，也就是550元，員工會測算自己付出10分才多拿50元，這筆賬劃不劃算。
因此，績效薪酬分配應(yīng)該符合以下三個原則，才能起到有效引導(dǎo)機制：
1、以調(diào)動員工積極性為出發(fā)點，加大績效工資基數(shù)。所謂工資基數(shù)就是用于績效工資分配的基數(shù)。因為只有基數(shù)加大，員工才會關(guān)注績效工資的得失。就像買彩票，如果你拿10塊去買，兌獎時你可能不會關(guān)注；如果你拿的100錢去買，那么關(guān)注度就不一樣了。阿基米德說過，“給我一個支點，我就能把地球翹起”，加大基數(shù)就是選擇績效工資分配的支點問題，支點一定要選對，需要確定一個讓員工不得不考慮的績效工資的程度。
2、充分的將績效得分直接與績效工資掛鉤。“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”大多數(shù)人都會只關(guān)注短期利益，而且是立干見影的利益。如何做到呢？最直接的辦法就是績效得分與績效工資掛鉤。當(dāng)設(shè)計方案時滿足了第一原則，基數(shù)加大。當(dāng)進入第二原則時，就是與績效得分掛鉤。當(dāng)兩者滿足時。績效工資的刺激性就增強了，因為績效得分越高，績效工資就越高，反之就績效分低，所影響到員工的績效工資就越低，由此，員工關(guān)注績效得分程度就會加大。
3、不要擔(dān)心績效工資會超出預(yù)算。當(dāng)績效得分越高時，那么員工的績效工資肯定會越高的，這是無可厚非的。但是這樣會不會超出了公司原來的工資預(yù)算費用嗎？如果按100分計算績效工資肯定會超，因為只要績效得分超過100分，所獲得的績效工資肯定超出原來的績效工資。員工績效分超過100分，可以105分，也可以110分，但有一個前提，多出來的5分，10分一定是創(chuàng)造了5分、10分本身所具有的價值。比如某項工作原來都只做100個/天，績效都按100分評，如果他做到130個，多做30個，則加10分，那么員工就可以得110分，那么他則拿110分的績效工資。雖然對于公司而言，績效工資多發(fā)10分的績效工資，但是產(chǎn)品卻多了30個。企業(yè)所獲得的30個產(chǎn)品的收益是遠大于績效工資中多支付的10分的績效工資。如果需要預(yù)算不超標(biāo)也非常簡單，只需要將績效工資的極限加分從100分調(diào)到110分或者預(yù)計可以達成的得分，再測算工資預(yù)算就可以了。
根據(jù)以上的三個原則，再看下面的圖表的詳細案例：
假設(shè)某企業(yè)員工總工資是5000元，用其中的70%用于績效工資。看A、B、C三個員工通過績效得分獲得績效工資后是心態(tài)是怎樣的：
首先看A員工，他的績效工資基數(shù)是3500元，他得到了100分，對A員工而言，他的績效工資是3500元。然后，我們再看B員工，他也是3500元，績效得分是110分，那么他所得的績效工資就是3850元。最后我們再看C員工，他因指標(biāo)未達成，只得到90分，那么他只能拿到90/100*3500,只得到3150元。當(dāng)Ａ、Ｂ、Ｃ員工都同處一個崗位時，拿到自己薪酬對比時，Ａ、Ｂ、Ｃ員工各種心態(tài)就會反映出來了，良性的競爭激勵就會體現(xiàn)出來了，對于A員工而言，他們發(fā)現(xiàn)還可做得到更好，畢竟有B員工的標(biāo)桿案例。而對于B員工而言，他也要保持，并努力越做越好，他會為了更高的薪酬去挑戰(zhàn)更高的績效指標(biāo)，可以讓他自我激勵。對于C員工而言，則后有緊張感，會刺激他努力改善指標(biāo)，不能掉隊。這個績效分配方案，充分將以上三個原則運用起來，從而良性的績效管理績效的競爭氛圍就會逐步建立起來。
通過這個績效分配機制，我們可以看到薪酬分配機制起著至關(guān)重要的作用。
很多企業(yè)在推行績效管理時經(jīng)常提到員工不主動思考，執(zhí)行力不強。其實，每一個員工都會主動思考，只是好的分配機制會促使員工主動思考達成指標(biāo)的方法，獲得績效分，最終實現(xiàn)利益增長。而不好的機制，也會讓促使員工主動思考，但是卻是促使他們主動思考如何逃避，獲得他認為理所當(dāng)然的安逸、偷懶的利益。
沒有不好的員工，只有不好的機制，尤其是企業(yè)的績效管理分配機制。績效管理有效落地這是第一步。
