薪酬設計的基本結構——企業家永遠關注“人才激勵”的話題
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- 來源：中華名師網
- 2019-04-11
黃志新
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薪酬設計的基本結構——企業家永遠關注“人才激勵”的話題
說到培訓咨詢行業，是一個充滿神奇的行業，甚至有點象保險公司一樣，談“險”色變，談企業培訓與咨詢也是色變。愛之者，趨之若鶩；厭之者，不堪其擾，如之奈何？
我們不得不承認，一個行業的產生是市場的需求所致。所謂“專業的事交給專業的人做”，將更專業的管理事宜交給咨詢公司來做，也是大勢所趨。
1、股權：近幾年是大行其道，我有很多老板朋友并不真正了解股權的含義，但在他們的心目中好像搞了股權激勵，自己就可以解放了，然后企業也會蒸蒸日上。（盡管這種理解非常的粗淺）
2、阿米巴：由于稻盛和夫先生的成就，再加上日本人的經營理論本身與我們中國人的思維就非常接近，在中國也是發展得特別好。
3、合伙制：合伙制從狹義上來說，往往被理解成合伙企業。但從廣義上來講，股東是合伙人，合作伙伴也是合伙人，而與合伙相關的機制也是層出不窮，尤其是永輝超市運用“內部合伙制”取得成功后，也著實讓合伙制也火了一把。
可是，大家是否知道，這三種方式我們都稱之為“激勵”。而激勵從本質而言，是屬于薪酬設計中一個非常重要的內容。薪酬的雙因素理論，一是“保健作用”，二是“激勵作用”。
當然，阿米巴經營模式中的激勵，也僅僅是阿米巴中的一個小模塊，與薪酬設計實際上是一種交叉融合的關系。
所以，薪酬設計從廣義上來說，實際上是包括股權激勵、阿米巴激勵，以及合伙制激勵的，而激勵僅僅是薪酬設計的其中一個結構內容。
激勵手段之所以風靡全國，在我看來，是企業家急功近利，過于迷信物質的作用，再加上生存壓力的巨大，市場環境的變化，從而追求一招求永生的手段。
此風雖不可長，我輩卻必須面對。
（額外提一下，激勵的目的是為了發展和長久，而發展和長久的核心手段并非物質，而是文化信仰。這個世界存在最久的組織是兩類：1、宗教；2、教育機構。）
包括：1、基本工資；2、績效工資；3、獎金；4、津貼補貼；5、福利；6、股權期權。
其中，阿米巴激勵的手段有：獎金、分紅、股權期權等，合伙制激勵的手段有：分紅、分成、超產獎、股權期權等，本質上差不多，就不單獨羅列。
一、基本工資：
也被稱為“固定工資”，可以理解為一個公司崗位任職者，完成工作職責所應該獲得的報酬。
基本工資一般與以下因素有關：
1、崗位價值，主要與工作職責有關；2、個人價值，這個要進行分析評估；3、市場行情，員工收入水平要與市場同步，如物價上漲，從理論上講，工資也應該上漲。
二、績效工資：
現在多數企業開始實現績效考核制度，提取目標與工作職責中的關鍵指標，以完成情況對員工進行獎勵，所以績效工資也經常被稱為“績效獎金”。
在這，我必須要說明幾個問題：
1、中小民營企業不建議設立績效工資
績效工資的實施要考慮兩個前提：1）公司相對比較強勢；2）員工整體素養較高。
原因其實也很簡單，所謂績效，是決策層通過戰略目標分解，提取關鍵性指標，強制性讓部屬執行并實現目標。所以，企業必須要非常強勢，員工執行力要非常好，才有可能形成較好的績效文化。
但往往中國的中小民營企業不具備強勢的基因。舉例說明：儲備干部制度是強勢的一個條件，因為在強勢的環境下，人員是容易出現動蕩的，而中小民企別說儲備干部，正式干部都缺少。
同樣，中國的中小民企整體的員工職業素養也是偏低的。所以曾經有位營銷老師講過一個很實在的笑話，就是中小民企干部的能力，是完全在大型企業干部能力之上的，因為他們所面臨的企業環境太差，適應力非常強。
2、績效工資的設立是獎勵為出發點，但很多企業要么搞成形式主義，要么搞成了懲罰性措施
容易搞成形式主義的公司反而是一些規模還不錯的公司，我曾經服務的幾家千人以上的公司，在執行考核時顧及情面，企業的各種關系也比較復雜，結果績效工資變成了變向的基本工資。
而容易搞成懲罰性的公司則是一些中小民營企業，這些企業之所以學習績效有以下幾個原因：
1）認為集團大公司、外資公司運用績效效果比較好，然后依葫蘆畫瓢，盲目地認為對自己一定有用；
2）中小民企經營壓力大，管理成熟度低，受市場波動影響極大，想通過學習管理技術穩定企業；
3）績效的本質是實現目標的一種工具和手段，被一些機構放大作用與效果（股權也類似），被中小民企看做達成目的的利器；
4）績效的設立也容易被一些老板作為控制人工成本的一種手段，因為完不成既定目標就會扣取相應金額。
然而，老板可知道，績效工資既有激勵作用，也有保健作用，績效工資必須要有一定的期望性，可實現的可能性比較高，為大多數人可以獲得的報酬，否則績效的設立沒有意義，反而有傷害。
一個多數人都完不成的目標，試問管理的意義何在？公司經營的目的又是什么呢？
要么就是公司員工的能力真不行，那么請訓練這些員工，或者干掉這些員工；要么就是老板制定目標時天馬行空，或者故意為之，如控制人工成本或者其它的原因。
三、獎金：
獎金屬于比較典型的激勵性工資，在通過情況下是任職者超額勞動或者超額完成績效目標后獲得的報酬。一般情況下，獎金的獲得與業績掛鉤比較大。
獎金與績效工資的區別在于，績效工資具有可預期性，有一定的保健作用在，而獎金的不確定性遠遠高于績效工資，風險偏大。
獎金在企業中的表現形式非常多，如提成、效益獎、季度獎、年終獎、超產獎，等等。
分紅也可以列于獎金的范疇，因為分紅本質上是利潤提成。（有的機構把分紅列在股權激勵中，稱為“干股”，或者“虛擬股權”，等等。）
四、津貼補貼：
津貼補貼也往往被看成一家公司的福利，津貼與補貼嚴格來說是有區別的，但現在經常被混用。
其主要應用包括三個方面：
1、反映崗位任職者個人因素差別而給予的補償，如學歷補貼、職稱補貼、崗位津貼、職務津貼，等等；
2、反映與工作環境、工作條件、工作時間、物價生活等工作生活方面有關的差別因素而給予的補償，如高溫津貼、通訊補、交通補、環境補貼，等等；
3、在崗位工資調整比較困難的情況下，對崗位價值差別給予的補償，比較常見的是特殊津貼，用于補充一些優秀人才而又無合適崗位者。
津貼補貼，屬于一種補償性的勞動報酬，多數是根據某一特定條件、為某一特定目標而制定的，往往“一事一貼”。但補貼有非常大靈活性，可以為了管理的需要而設置，提高企業員工對薪酬的滿意度，保障員工的穩定性。
同時，因為津貼補貼的靈活性，也變成了一些組織，特別是政府型組織、事業型單位，用來增加人員收入的一種名目。濫發各種錢的理由非常多，津貼補貼、績效工資都列在內。
五、福利：
員工福利主要包括：社會保險、住房公積金等社會福利，以及企業集體福利兩個方面。
社會保險及住房公積金就是所謂的“五險一金”，在這里不過多介紹。
而集體福利是指為了吸引人才或者激勵員工而自行為員工采取的福利措施，主要包括：帶薪休假、員工培訓、工作餐、節日禮物、健康體檢等等。
阿米巴創始人稻盛和夫先生就經常搞“空巴”活動，雖然其工作目的性強，但也是一種福利。在酒會上、茶話會上談工作，總比你在辦公室談工作舒服。
六、股權期權：
股權這幾年真的是非常的火，很多企業家把股權看成了萬能藥一般。我問過很多企業家為什么愿意搞股權改革，大約有以下幾個原因：
1、認為股權激勵特別有用，股東就是真正的老板，得到股權者自然就會全力以赴，企業自然就會發展；（當然，這與很多股權培訓機構的過度宣傳有很大的關系。）
2、中國的老板太累了，想通過稀釋股權解放自己；
3、人才競爭激勵，想通過股權來留住人才、吸引人才；
4、上市或者融資的需要。
真正因為企業發展得不錯，想通過稀釋股權來回報員工的老板，其實還真不多見。很多公司上市雖然成立了有限合伙企業，用來激勵員工，但更主要的目的實際是為了融資。
所謂股權、期權，是指讓經營者持有股票或者股票期權，將經營者的個人利益和公司利益緊密聯系在一起，以激勵經營者通過提升企業長期價值來增加自己的個人財富，是一種典型的長期激勵薪酬。
其實，一個手段到底有多大的用處，其實往往不在技術本身，而在于使用這個技術的人。就好比看兵法的將軍很多，但有用兵如神的韓信，也有紙上談兵的趙括。
書應該是差不多的，甚至看的是同樣的兵書，但為何結果相差這么大？
同樣的道理，馬云經常到處講一個企業不是靠股權來控制的，言下之意他股份比例小，人非常有格局，靠個人魅力來控制企業，似乎這樣企業才會經營得更好。
孰不知，馬云因為股權原因差點失去了阿里巴巴的控制權，而合伙制的設置也是他控制阿里巴巴的重要手段，也是他不選擇香港而選擇美國上市的核心原因，因為香港不認可合伙制，在香港上市有可能會讓他失去控制權。
而史玉柱則非常有個性，非常強調一定要絕對的控股，所謂“三個和尚沒水喝”，當股東太多時，卻也未必是好事。史玉柱成名可比馬云早多了，他名下的企業那也是頂尖的。
那我們應該怎么看待股權激勵呢？答案很簡單，就是一種長期長效的激勵方式，如此而已。
無論哪種激勵方式，對不同的人產生的作用一定不一樣，你對一個只顧眼前利益的員工講股權，你一定會與你講不如多發點提成和獎金。
當然，客觀的講，經營的方法、管理的手段，在理論層面是有高低的。孫子兵法被稱為“世界三大奇書”之一，就是書本身的理論高度。阿米巴經營模式目前在中國一直火爆，也是因為稻盛和夫先生經營理念的高度。
無論您學習哪種激勵方式，好好學習，夯實基礎，結合企業現狀，落地實踐。
祝：廣大企業家事業順利，更上一層樓！
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標簽：阿米巴,稻盛和夫,薪酬
