組織變革發展趨勢——學習型扁平式組織結構的分類與特點
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- 來源：中華名師網
- 2019-04-11
黃志新
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組織變革發展趨勢——學習型扁平式組織結構的分類與特點
接前文……
上文中，已經對“金字塔型”組織結構的弊端做了部分總結，并對扁平化組織結構的原因做了初步分析。扁平式結構也被稱為“學習型”，學習往往代表與進俱進，甚至領先這個社會與時代，同時又具有創新性、顛覆性。
中國當下非常流行“阿米巴經營模式”就是扁平式結構，阿米巴非常強調工作的改善升級，能夠迅速對市場做出反應，將獨立經營與核算劃分到一個個小集體，甚至2－3人就可以組成一個阿米巴組織（稱之為“巴”）。
阿米巴創始人稻盛和夫提出“現場有神靈”，華為總裁任正非曾說“讓聽見炮聲的人來決策”，海爾張瑞敏提出“員工創客化”，等等，都是分權、適應市場變化的一種具體體現。
1、平臺組織結構：
波士頓咨詢公司發現并提煉平臺化企業組織的四大特征：
1）大量自主小前端；
2）大規模支撐平臺；
3）多元的生態系統；
4）自下而上的創業精神。
案例：韓都衣舍
韓都衣舍是我們咨詢公司重點研究對象，因為它是阿米巴經營模式實踐落地的典范。
韓都衣舍是“大平臺+小前端”的典型組合，總共建立了300個左右的產品小組，在中后臺則建立了七個支撐體系。在日常運作中，產品小組將得到來自七個支撐體系的賦能。
這些產品小組通常由三個不同職能的部門員工組成，后方的職能體系為前端的三個小團隊輸送炮彈。
需要指出的是，大平臺是賦能的大平臺，前面是敏捷的小前端。 這些支撐體系內部有非常激烈的市場競爭機制，三人小團隊可以根據排名選擇最優的后臺賦能體系。
三人小組也有著激烈的競爭，這令韓都衣舍在市場中常常推出爆品，而推出這些爆品的團隊往往會得到更多資源的傾斜。
IBM前首席執行官，盧.郭士納曾說：大企業總是不可避免地遲緩而且低效，小企業則是靈敏而快速，所以，你應該把大企業拆成一個個的小塊。
2、圈層組織結構：
以滴滴為例來說明這種結構：
1）內層是核心，是全職雇傭員工。即使是直屬員工，也是采用阿米巴形式小集體團隊模式，每個小集體向總部匯報，但在具體運營方面，可以自主決定相關事務。
2）中間層是通過平臺接單的非全職雇傭司機。對司機的管理往往是比較松散的，像大多數的網購平臺一樣，有評分機制。由于這種松散的管理也帶來了很多的問題。
前段時間連續出了幾起順風車事件，某種程度上與這種松散管理有一定的關聯。當然，即使是出租車，其實也曾經發生過多起類似案件。
但由于滴滴的特殊性，導致全國人民的口水攻擊。當順風車業務取消的時候，我們才發現這項業務其實真的很方便。我覺得一個利于民的事，不應該因為個別事件就取締，更多的應該是規范和引導。
水，不是靠堵的，而更應該引導。讀者可以思考一下，共享單車的出路在何方？
3）外層是有打車需求的客戶。由于客戶有評分機制，在某種程度上，可以迫使司機提高服務水平。
在圈層組織中，每種資源都得到高效和最大化的利用，每個圈都可以從中獲得利益。
3、團組組織結構：
團組的結構形式有點類似于螞蟻筑巢，并不依靠蟻群的核心者進行監督，螞蟻根據環境變化，迅速自行調整戰略，螞蟻可以通過個體的行為形成一個非常復雜的洞穴體系。
以星巴克為例：每個店面都相當于一個團組，他們被賦予了極大的權力，可以根據自己所在地區的實際經營情況來設計營銷、服務等活動。
所以，《互聯網思維的企業》一書中說：“團組化也是一種特許經營（加盟）模式。特許經營模式是商業世界中最常見的規模化業務模式，它提供一套核心架構、支持體系，以及一系列服務，幫助眾多的特許經營商成功。”
團組結構有些地方類似于平臺化組織，員工也是劃分為一個個小組小集體，稱為“團組”，每個組都像一個小企業一樣在運行，是一個自我管理的單元，團組具有極高的自治權。
同時，讀者可以百度一家公司——巴西賽氏企業，這是一家“烏托邦”式的企業，公司連人力資源部都沒有，員工也沒有頭銜，經理沒有助手，員工自己決定做什么，管理人員由一線員工投票選出，利潤全體員工共享。
這種公司機制就是團組式，符合現代年輕人追逐個人價值觀的特點，符合人性。你會發現，真正符合人性的機制，是最能激活員工的機制，也是最有生命力的機制，而傳統的管理模式恰恰是違背人性的。
4、網絡組織結構：
網絡給人的感覺往往是復雜的、不斷變化的、無序的，但又都是獨立的，同時又是相互關聯的。
網絡組織把重點放在個人最擅長的職能上，把其它職能外包給其它組織。這樣做可以使核心組織在人員、結構、功能、成本等方面最大程度地實現精簡、靈活、創造出更大的優勢。同時，還可以發揮分工協作的優勢。
網絡組織以工作任務為中心，組織層次往往不是十分重要，工作職責也不明確，甚至是變化的，各種形式的團隊只會根據需要完全工作任務即可。
組織中的各個節點是相互獨立的，其中一個節點即使出現問題，也并不會影響整體組織的正常運作。在網絡結構中，個體意識非常突出，“零工”現象非常多見。
說實話，我對網絡型組織結構，也很難理解它的具體運作技巧，但在現實生活中，很多互聯網科技型公司，團隊人數非常少，卻有超百億的產值，在世界各地擁有“零工”型團隊，幫助其完成各類工作任務。
智慧型組織結構，也被稱為“C管理模式”，是指在對西方先進管理經驗繼承的基礎上，創造性融入了中國國學的智慧和傳統文化精髓。
構建了以人為核心和“人形結構”為特征的企業智慧型組織，創立了“天人合一”的組織管理的全新模式，首次提出了“道法自然”的企業經營哲學、“以人為本”的組織管理思想，因而賦予了企業更大的能動性、靈活性與應變能力。
以上是百度百科對智慧型組織結構的定義，但，我并不懂這種組織結構，只是為了保證這兩篇關于組織結構文章的完整性，將此概念加入。而且，百度百科的這個定義看上去讓人覺得挺玄乎。
不過，新鮮事務的出現，一定有它的道理。所以，我一定會花時間來研究這個智慧型結構，然后再結合自己的輔導服務企業的經驗，以及以前儲備的理論基礎，形成一篇相關文章，與大家再分享。
在這里，我并沒有把阿米巴制的組織結構作為一種單獨的組織形式來單列，因為我認為阿米巴是一種無定法、無定勢的機制，在所列四種結構中，都屬于扁平式的組織結構，且都有阿米巴制的特點。
如：1、扁平化；2、市場化；3、獨立經營核算；4、尊重個體意識；5、以客戶需求為導向，注重經營改善升級；6、靈活變通、應變性強；7、高效率；8、弱化等級；9、弱化管理；等等等等。
其實，現實中企業的組織結構已經多樣化了，基本上很多優秀的公司屬于混合制，你很難界定它到底屬于哪種組織結構形式。
但有一點非常明確，就是傳統的“金字塔型”組織結構所面臨的挑戰越來越多，其過于機械化的結構形式，無法適應市場變化，嚴重制約了企業的發展與創新。
而矛盾點是：偏偏中國的企業家似乎普遍喜歡這種結構形式，至少這種結構可以保證領導的“權威”，有利于團隊的穩定和安全感。
然而，正是這種權威性讓老板不愿意甚至害怕改變，也正是穩定和安全感讓企業對市場缺少了適應能力、應變力。
我認為，傳統的“金字塔”型結構也并不是一無是處，但一定要結合扁平式的組織結構，這是一種趨勢和必須。
特別是有些剛剛開始改革的企業，往往集權更容易提高效率，實現企業組織目標。醫藥行業就曾經歷過組織變革，2011年開始變革成分子公司制，提高了決策效率，員工與業務需求結合，能夠快速響應。
但是，2015年開始，有些醫藥公司又開始回歸到事業部制或者矩陣制，這是因為醫療改革進入到深水區，想要從中尋求突破，集權反而更容易統一公司的發展步調。
所以，最終的結論是：
不同的發展階段、不同的行業、不同的地域環境、面對不同的群體，等等，組織結構會不斷地調整和變化，因時、因地、因人等不同情況而制宜。從而應了一句話：變，是永恒不變的真理。
碳原子排列不同的組織方式，將決定最終的物質是鉆石還是石墨，兩者元素完全一樣，但價值天壤之別。
同樣，相同的員工在不同的排列組合下，或煥發生機、或消沉低迷，企業若想成為價值斐然的鉆石，擁有強大的競爭力和戰斗力，組織的陳舊和落伍是掣肘的關鍵。
歡迎大家提出疑問并且探討交流，感謝評論、轉發。
標簽：阿米巴,稻盛和夫,組織架構
