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首先，嚴格來說，日本式的阿米巴并不存在合伙制的說法。

合伙制是一種人才激勵的方式，而日本阿米巴對激勵并不是特別主張，一個對公司有貢獻的人，更加主張采取榮譽的方式予以鼓勵。顯然，這種方式在中國是行不通的。

清代儒學大家曾國藩有一個幕僚曾經與之建議：“集眾人之私者，可成一人之公?！?/span>講的是曾國藩有很多幕僚離開，曾國藩不知道什么原因，后來幕僚趙烈文與曾公提出這個建議。

曾公縱然是圣者，有公心，但絕對多數人投入曾門，卻是因為有建功立業之私心。可以將此話通俗地理解成：要想成就一番功業，必須成就很多人的私心。

同理，一個企業要想有更大的成就，必須滿足很多人的私欲，這種私欲最直接的表現，就是物質方面的激勵。于是，人才激勵學在中國大行其道。

也同理，阿米巴本是一個不太注重人才激勵的經營模式，在中國演變成人才激勵是其核心模塊的一個組成部分。

在中國式阿米巴——“分算獎經營模式”中的人才激勵模塊，有一個極為重要的激勵形式就是“合伙制”。

我們通常講的合伙人，一般是指普通合伙人（GP），及有限合伙人（LP），這兩種合伙人一般用來成立有限合伙企業，作為員工激勵平臺，公司上市之前一般都會做這種股權頂層架構的設計。

中國式阿米巴合伙制中，則一般包括以下幾種模式：

一、增量分紅模式：

增量分紅模式也被稱為“增量合伙人”（OP），或者“內部合伙人”，被永輝超市運用得特別好，大家可以研究一下。其意思就是超過預期利潤的部分，拿出來進行分紅獎勵。

獎勵的時候，可以二八分、三七分、四六分，甚至可以讓大家拿錢入資，根據入資金額進行分紅。在形式上類同于創業，共同投資一個項目，從而真正體會到合伙人的一種精神，共進共退。

二、虛擬股模式：

虛擬股即所謂的干股，進行利潤分紅，應該是現在人才激勵的一種核心方式，華為就是屬于這一種模式。阿米巴虛擬股模式在具體操作上，可以將公司或者阿米巴資產換算成一定比例的股份，然后授予員工一定數量的虛擬股。

虛擬股有分紅權和資產增值收益權。這種模式對財務核算有一定的要求，要特別設置好進入、調整、退出機制，特別是退出時的資產增值收益。

三、實股注冊模式：

公司與核心高管合資成立公司，共同運營業務。雙方根據出資額的多少確定股份比例，還可以成立董事會，共同決策。

合伙制公司模式下，公司要有控制權，員工有經營權和分配權，可以設置一定的期權池和激勵機制，公司一步步地過渡股份，激發員工的創業熱情。

四、風險投資模式：

員工成立公司，母公司作為投資人，只出錢不出力；員工出力，也可以出錢。如：項目估值500萬，公司投資100萬，占股比例為20%，年底分紅。

公司也可以提出考核要求，確保投資回報率不低于某個數值。海爾集團提出的“內部創客化”，人人成為CEO，在公司平臺內部進行創業，就是這種模式。

五、內部交易模式：

公司將產品以成本價+合理的利潤供給店面合伙企業，合伙企業可以利用公司的品牌資源進行經營。公司與店員之間由勞動關系，變成一種合作關系。

海瀾之家的經銷商模式就是一種典型。這種模式還可以規避很多法律風險，同時還可以合理避稅。

六、項目跟投合伙模式：

在項目開發的過程中，項目所在區域公司的相關人員跟投項目，共享利益、共擔風險；而管理者須獎年終的收入用于購買公司的股票。

這種模式使得員工的收入不再僅僅靠個人績效考核來定，而是與公司的收益、項目的收益緊緊捆綁在一起。

以上六種模式是中國式阿米巴合伙制中，比較常用的六種模式，每個公司可以根據自己的實際情況靈活運用。

同時，我們也必須看到一種現實，激勵往往體現的是一種未來收益，與公司利益進行捆綁，而很多員工對這種方式其實并不感冒。所以，對員工也應該分層次采用不同的激勵方式。

對于基層員工，主要是底薪+績效+銷提+年終獎。而對于部門管理者，則可以將銷提改成部門核算分紅。對于高級管理者、核心人才，則可以考慮股權（期權）、合伙制的方式進行激勵，進行長遠利益捆綁。

總之，每個公司都有自己的特殊性，無論借鑒運用哪種方式進行激勵，切忌不可照搬照抄，也不可以粗魯的強制性實施，即使是完全相同性質的公司，也不可以拿來主義。

（本文結束，下期繼續……）

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標簽：阿米巴,稻盛和夫,人才激勵,合伙制,薪酬,績效