企業(yè)激勵員工的機制有哪些？有用嗎？怎么用？
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- 來源：中華名師網
- 2019-04-11
黃志新
文章
企業(yè)激勵員工的機制有哪些？有用嗎？怎么用？
首先要明確一下什么是“激勵”？
激勵通俗地可以理解成薪酬的一種呈現形式，也就是說薪酬的設計必須要達到激勵的效果，否則這種薪酬是失敗的。
那什么又是薪酬呢？
也就是說，一個科學的薪酬設計，要想達到激勵員工的效果，必須達成員工的物質預期，同時要滿足員工的精神追求。
在此，著重說明一點：千萬別以為當下中國人已經沒有了信仰，恰恰相反，正因為長時間對利益的追逐，導致心靈的迷茫，也導致很多人有強烈的精神追求，卻不知道寄托于何方。
薪酬設計的不一樣，激勵結果的差異性會非常明顯。
先說營銷，營銷人員是典型的結果型崗位，所以在薪酬設計時，一般是基本工資占比低，而結果工資占比高。
再說技術，技術人員吃的是專業(yè)飯，專業(yè)技能的高低是技術人員工資高低的核心指標，所以工資架構一般是底薪比較高，而結果性工資較少。
再說職能，主要從事具體事務性工作，其工資架構介于營銷和技術人員之間，底薪占比比營銷人員高，結果工資占比比技術人員多。
舉一個例子說明：
醫(yī)生，一個典型的技術型崗位，應該實行的是高薪制。但中國很多醫(yī)院卻把醫(yī)生的薪酬設計成了營銷人員的結果導向，導致外科醫(yī)生收入遠高于內科，醫(yī)生開高價藥的現象也是屢禁不止。
所以，從一個負面的例子來看薪酬的激勵性，有沒有作用？答案是肯定的，核心在于如何讓薪酬設計變得更科學、更合理。
薪資的架構，從大眾的理解來看，可以分為兩個部分：1、工資；2、獎金。
工資一般理解成固定部分，如底薪，而獎金一般理解成結果部分，如：
1、銷售提成：一般針對結果型崗位，針對個人獎勵為主；
2、績效獎金：可以針對所有崗位，也主要是針對個人進行獎勵；
3、利潤提成（即：分紅）：一般針對結果型管理崗位，也有很多公司給團隊銷售提成，但建議給利潤提成更合理，因為作為管理崗位，不能單純是創(chuàng)造收入，核心是要創(chuàng)造利潤；
而利潤提成比較常見的方式是核算分紅，并且以部門核算結果作為分紅依據，相對會更科學一些，阿米巴經營的獎勵中，經常采取這種方式；
4、任務達成獎：即完成預定目標給予獎金；
5 、超產獎：超出預定目標給予獎金；比方說這段時間比較火的概念叫“內部合伙人”（OP），也叫“增量合伙人”，就是超出預定利潤目標的部分，以合伙人的方式進行獎勵；
（大家可以研究一下永輝超市模式，用的就是這種方式，效果比較好。）
6、年終獎：在年終時，從稅前利潤中提出一部分金額進行獎勵；任務達成獎、超產獎都可以作為年終獎的一個部分；
7、股權（期權）激勵：股權激勵請大家一定要謹慎，一定要設定非常嚴格的考核條件和入門門檻，除了價值創(chuàng)造之外，忠誠度、職業(yè)素養(yǎng)，是非常重要的考核指標；
8、合伙制激勵：目前國內常用的合伙人主要有三種：1、普通合伙人（GP）；2、有限合伙人（LP）；3、增量合伙人（OP）。
如果從廣義上理解，股權激勵可以視為合伙人激勵的一種形式，因為股東就是合伙人，而且合伙人還有更加廣泛的運用和理解。比方說直銷模式、經銷模式，可以理解成合伙人的一種方式。
9、特殊貢獻獎：不要小看員工的智慧，一個一線生產工人的一個想法，有可能提高生產效率，節(jié)約成本，公司應該鼓勵員工為公司經營和管理出謀劃策，并給予適當獎勵；
10、項目獎：以產品研究、開發(fā)和生產小組為分配單元，根據產品的技術含量、成本回收期或者生命周期以及經濟效益進行獎勵；
11、全勤獎：這個獎金幾乎每家公司都在用，但其實我本人并不喜歡這種設計，我個人認為現在這個社會考量一個人的價值，與其是否在崗，是否全勤，似乎沒有必然聯系。
當然，對于一些事務型工作崗位，職能工作者，還是有一定的意義的。
12、節(jié)約獎：這個獎項，其實運用得不算太多，但實際非常有意義。人是有劣根性的，不是自己的東西往往不知道珍惜，從而導致一些不必要的損耗和浪費，所以，設定節(jié)約獎也是有必要的；
等等吧。獎金的名目非常之多，取的名字也是五花八門的，比方說還有什么部門效益獎、研發(fā)獎之類的，其實本質都差不多。
獎勵只與一個東西有關系，就是創(chuàng)造的價值，也就是對企業(yè)是否有貢獻。
酬，在人力資源領域，酬是一種精神激勵，是一種關愛，有很多部分容易被企業(yè)管理者忽視。有很多精神激勵的方式，如：
晉升就是“升官”，是一種地位的表現，在中國，也是一種榮譽的象征，員工獲得物質獎金自然高興，同時獲得更高的崗位，是一種心靈鼓舞。
然而遺憾的是，在中國，很多中小企業(yè)，員工可以干十幾年，崗位不帶變的，不知道是否因為員工不爭氣，還是我們很多企業(yè)機制設計有問題？
如果說晉升機制很多公司還是有的，但培訓體系，很多公司幾乎沒有，除了入職時教點東西，之后基本是自生自滅，美其名曰“師父領進門，修行在個人”。
我們現在很多公司招聘難，其實留人也難，培訓體系實際上是一個留人的重要手段。一個員工加入公司，不單可以領到工資，還可以獲得提升和成長，學到真本事，這種公司是值得留戀的。
可能很多人不知道，培訓公司的底薪是所有行業(yè)中偏低的，但培訓行業(yè)在留人方面比一般性的公司做得好。
一個重要原因，就是培訓公司可以學到知識，現在很多年輕人對學習還是非常有追求的。
社保公積是國家法定福利，可惜有的公司連這點保障都沒有，而且不在少數。為什么很多員工愿意去國企？其中有一個重要原因就是福利好、補貼多。
比方說，可以領13個月工資，可以帶薪休假，什么高溫補貼之類的。
當然，很多民企沒有實力承擔這么多的費用，畢竟這些都是要花錢的。但其實有很多不必花太多錢，卻同樣可以有非常好的效果。
如：組織爬山、游泳、聚會、比賽、集體生日會，等等活動，花的錢并不多，還有利于促進團結，提升企業(yè)凝聚力、向心力。
作為民企，生存壓力更大，講究少花錢，多辦事，講究回報率，這些都非常正常，員工其實也會理解，但少花錢，并不意味著一點錢也不花呀。
我記得我們公司效益不好的時候，到員工宿舍，自己做飯聚餐搞游戲，效果也很好，大家非常開心，而且感情也更近了一步。
簡單地講就是：多給員工機會，充分信任，讓其成長并飛翔。
還是通過舉例說明比較好理解：
有一種文化叫“試錯”文化，就是給員工更多的機會去表現自己以及展現才華，但由于缺少經驗，少不了會犯錯。
在這種情況下，我們應該充分信任，而不要因為擔心而過分干涉，事后如果真的出事，又過分指責。
某種程度上，試錯是企業(yè)培養(yǎng)人才必須要承擔的成本。老板之所以能夠成為老板，精英中的精英，其實就是經的事多，犯的錯多。
員工也一樣，老板要敢于給員工機會，也要承擔有可能因犯錯帶來一定的損失，但成長本身難免付出代價。
事事都干涉、事事都指導的老板，往往沒有太厲害的大將，大家可以思考為什么？
應該說，前面三種都會涉及成本和費用，第四種方式，雖然不直接涉及，但如果真的犯了錯，有可能導致物質損失。而贊賞，是不需要花錢的，但需要花眼睛看、花嘴巴說，要“用心”。
贊賞實際上是一門領導藝術。
可能大家都知道“短板理論”，講的是一個木桶裝多少水，取決于那塊最短的板。我其實非常反對這個理論，害死了不少人。
導致很多人一生都在補短板，自己的優(yōu)勢和能量得不到發(fā)揮，才華變得浪費。
什么是短板？短板就是某人在這方面不擅長，所以才會有短板。而“短板理論”偏偏是告訴人們專門做不擅長的事情，而忽略自己擅長的優(yōu)勢，這是違背人性的。
偏偏很多老板有一個共同點，就是善于抓住別人的缺點和壞處，進行批評教育。老板也許是用心良苦，也是想幫助員工成長，但方式的可取性，有待論證。
聰明的做法，是充分發(fā)揮一個人的優(yōu)勢，揚長避短，將其擅長的內容和特點發(fā)揮到極致，把合適的人放到合適的崗位上。
曾經聽一個知名講師講過這么一個案例，有一個人權利欲望比較強，但能力可能偏弱，于是老板安排這個人負責蓋章事務。
本人在部隊時也曾經聽過這么一個笑話，說是某首長退休之后，每天悶悶不樂、郁郁寡歡。其愛人非常聰明，在買菜之前列一個清單，給到這位退休首長，經過首長審核、指導、簽字，方才外出買菜。
一個出色的領導應該是善于：通過眼睛發(fā)現他人長處和特點，通過口才鼓勵他人發(fā)展，人盡其才。
至于員工的錯誤，如果不是原則性的錯，不會帶來集體影響，完全可以忽略。
舉例說明：
一個人自己關在房間獨自發(fā)牢騷，是一種情緒的宣泄，可以原諒。但如果在其他員工面前如此作為，甚至時常有之，則就是一種負能量的傳播，不利于公司整體氛圍，則要處理。
我們在為企業(yè)提供咨詢服務時，在招聘使用人才時，經常建議“因崗設人”，反對“因人設崗”，其原因有二：
一，中國很多企業(yè)管理初級，因崗設人更容易實現標準化、流程化、制度化；
二，正因為管理初級，“因崗設人”可以避免任人為親（中國很多企業(yè)，內部親朋元老較多，容易受情感影響）。
然而，管理的高級階段卻正是“因人設崗”，根據人的特點而給予合適崗位、賦予職能及授予權力，將人的特點與優(yōu)勢發(fā)揮到極致，做到“人崗合一”。
首先聲明，所謂“多發(fā)”，并不是沒有底線的發(fā)，而一定要有標準和流程。獎狀也不一定是獎狀，也可以是獎杯，也可以是表揚信，等等。
對于業(yè)績明星，搞個發(fā)獎儀式，不單發(fā)錢，還可以發(fā)錦旗和獎杯。對于行為模范，也可以搞個榮譽獎狀，大會上給予肯定和鼓勵，哪怕就獎個幾百塊，也是一種榮譽和體面。
對于元老，也可以模仿明星，來個“終生成就獎”。等等。
不要小看這些形式，不要小看獎狀那張紙，那是面子，是光輝形象，是一種歸屬感。
總之，企業(yè)經營離不開激勵體系，這是人性本質，但再次強調，激勵不單僅僅是物質方面，還是精神追求，薪酬設計既要有“物質”，也要有“精神”。
激勵機制的作用非常大，但會用的人自然有用，不會用的人，使不上勁，也是枉然。多多學習，同時結合企業(yè)實際情況，靈活運用。
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標簽：阿米巴,稻盛和夫,人才激勵,合伙制,薪酬,績效
