管理者，請保持你的“動手能力”！
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- 來源：中華名師網
- 2019-06-13
胡浩
文章
管理者，請保持你的“動手能力”！
上下級之間，似乎永遠在心里給對方“打標簽”，而且80%以上是不佳標簽。這些標簽，就是日積月累，影響相互認同和理解的關鍵負面因素。作為管理者，無法阻止下屬給自己貼上各種標簽，例如：強勢、專業、嚴謹、嚴肅、世故、老資歷、空降兵、有背景… … 等等。這里有褒有貶，但有些標簽一定不能出現，那就是：高高在上、指手畫腳、只說不做......
員工是這樣認為的：領導=不做事！
老胡輔導的一家企業，人力資源經理是一個非常努力的人，由于公司管理基礎較弱，他經常加班到半夜，甚至春節假期都只能休息兩三天，家里人對他有怨言，而他卻還經常因為事情做不出理想的結果而被總經理一頓數落。
一次聽到他唉聲嘆氣后，老胡詳細問他緣由，他說自己很忙，忙不過來，很多事情都沒有按時完成，或者做得不夠完善。尤其最近總經理著急營銷隊伍的新人引進，結果一個季度下來沒有進來一個人，又被狠狠說了一頓。
他解釋道：“可是我真的忙不過來啊，還有績效制度、崗級體系這些都需要優化，下面負責招聘的人不好用啊。”
其實負責招聘與培訓的那位下屬，老胡個人認為能力還是不錯的，年輕而富有思想，行動迅速，為什么招聘的工作嚴重滯后呢？
單獨與這位下屬的溝通，讓人很詫異，她是這樣說的：“我們經理什么也不干，就知道說這個月要進幾個人，但我們這個行業很難搜到合適的簡歷，需要通過獵頭或者行業活動去發現，可他只是讓我們在招聘網站搜簡歷，搜出來的給到他也沒有下文，好或不好我們都不知道，也沒有任何指導，他就知道說要來人，不知道具體有多難，反正招不來人也是總經理罵他，不是罵我們。”
另一方面，經理又是怎么說的呢？
“這些找來的簡歷都不行啊，明顯不合適我們，只能讓她不停地再收集了。”
這個案例里，經理委屈吧？其實下屬也委屈，關鍵在于事情還沒有結果。
當你向下屬要結果，而他遇到困難時，你還是只有一個動作“要”，缺乏指導、輔導和共同參與，就會被認為缺乏“動手能力“，并傷害上下級關系。
失敗的管理者有兩種典型情況：
第一種，總是跟下屬比拼專業能力，甚至防著下屬，這種情況往往出現在技術型團隊；
第二種，被下屬認為什么都不懂，只是坐上了那個位置而已，對工作專業沒有一點支撐；
好的領導，首先要能服眾，這個服眾并非你什么都比下屬強，而是你要通過自己的“動手能力”來帶領他們。
— 01 —
當管理者，需要“動手能力”
管理者的“動手能力”與員工是有區分的，也就是不同職位都應該有其所需的動手能力。
對于管理者而言，就是要懂得在管理崗位上到底應該干什么，而不僅僅是靠自己的“發號施令”來帶領團隊。
計劃、組織、指揮、協調、控制，是管理的五大基本職能，但傳統的管理者卻把這五項職能作為了自己“不動手”的借口，他們是這樣來實現五大基本職能的：
計劃：讓下屬做計劃，交上來審一審，看起來圍繞目標就可以；
組織：在自己的管轄范圍內，把工作落實到人頭就行了；
指揮：這是權威的體現，員工必須跟著我的指揮棒行動，指哪打哪；
協調：等著下屬反映問題，平衡下屬之間的關系；
控制：團隊的一切可控；
可以看到在這樣的理解下，管理的職能事實上是缺失的。下屬會與管理者越來越遠，不論你怎么管理，只是因為被組織授予的這個職位和權力在進行影響，員工因為這份工作而聽你安排，多數企業團隊的工作氛圍不良皆出自于此。
如果你正確理解管理的五大基本職能，就會發現，有很多需要管理者“動手”的地方，老胡整理到了一張表里，如下：
很明顯，管理者并非“無事可做”，有很多需要“動手”的工作，他們包括：
>>> 構建實現路徑和策略；
>>> 組織資源；
>>> 設計分工合作流程；
>>> 培訓、授權、激勵；
>>> 溝通、溝通、再溝通；
>>> 用盡全力讓團隊上下對工作產生共識；
>>> 設立工作標準；
>>> 問題糾偏；
事實上，遠遠不止以上這些要“動手“的工作，誰讓你是管理者呢？
不要把“管理”兩個字理解為“讓別人做事”！
你自己有很多事需要親自動手！
— 02 —
讓你保持“動手能力”
讓你保持“動手能力”，并非樣樣精通，但要有“兩把刷子”。
老胡很多年前組建一個市場部，外部招聘了一位很有能力的品牌經理，結果第一次交來的工作成果就讓人大跌眼鏡。
因為他是跨行業來的，老胡讓他用三天時間做一個對行業和公司的理解，加上對品牌工作的推廣思路，用PPT呈現出來。他很爽快地去執行了，可是交來的PPT簡直無法入眼，字體好幾種，線條不整齊，圖表顏色怪異（一看就是拷貝到不同模版時發生的變化）。
于是發生了以下的對話：
老胡：你這個PPT編制的效果不好，你以前也這么做的嗎？
品牌經理：對啊，一直這么做的？
老胡：這些問題（字體、線條、圖表等）你覺得是好的嗎？這是你的最佳水平？
品牌經理：這些沒怎么注意，一直就這么做的。
老胡：好，如果你水平一直這樣，那我不怪你，但如果可以做得更好，那我希望下次不是這種水平。我來告訴你三個要點：
第一：一頁PPT內的字體，我希望不要超過兩種，最好商業上都用黑體，雖然不那么好看，但是整齊；
第二：你兩個線條沒對齊，很難看，是因為你沒有微調，按住CTR鍵，上下左右調整就可以了；
第三：我們拷貝圖表時，因為母版的問題，顏色經常發生變化，這時你應該查找屬性，找到原來的RGB分別是多少，再填到你的PPT圖表屬性里，就可以了，例如，51、103、153，就是很商務的藍色。
說完看著他，這個家伙愣了一下，居然說：“原來老板這么熟悉PPT啊！”，老胡心里暗笑，我做PPT的時候，你還不知道在哪呢。
老胡接著說：希望你回去好好琢磨一下，一個品牌經理一定要能做出漂亮的PPT，下次這樣的成果我不接受。
奇怪的事情發生了，從此以后，我沒有操心過這個品牌經理的報告呈現，因為變得特別好。
老胡的這個案例，是想說，你可以不會做PPT，也不擅長溝通，但你總要有擅長的幾個點，幫你能帶好下屬，讓他們不要覺得你只是坐在高高的位置上，指手畫腳的人，否則他們的內心總會有那么一點“忽悠”你的想法。
— 03 —
如何構建你的“兩把刷子”？
每位管理者，都不要將自己的“位子”作為管理的最大憑仗，而應該不斷構建自己的核心能力。這至少要做到以下兩點：
A. 持續的學習意愿
每一個人，要有學習意愿很容易，但要擁有“持續性”則很難。
有些人，走上管理崗位后，得到了曾經夢寐以求的職位、薪水和權力，就基本停步了，喪失了學習的動力，這就如同失敗的商人，在跟客戶成交以后就缺乏熱情，是一樣的道理。
老胡見過很多成功的人，他們有個特別突出的共同點，就是一直在學習。
做培訓的過程中，我們發現，越往高層走，學習的熱情、學以致用的要求、案例研討的參與、知識學習的寬度和廣度，等等，都是在不斷增加的。
想想這是為什么？
B. 找到自己的核心優勢
前面所講要有兩把刷子，并非一定要管理者懂得PPT，要懂得演講，而是自己用以制勝的核心優勢，必須保持學習的進化能力和應用能力。
最為忌諱的就是將管理者作為“完人”，很多企業里，最高層管理者被塑造成了“完人”，沒有他不懂的，不論是人力、財務、生產、研發或者物流等。
可是，這是事實嗎？有樣樣精通的管理者嗎？其他職能部門在你的“精通”下，戰戰兢兢，還能提出任何專業問題或者工作創新嗎？
管理者的核心優勢是根據自己的特點、專業、資歷等構成的，但必須要能成為支撐你帶領團隊成功的重要因素，否則你再怎么有能力，對團隊沒有幫助，就談不上核心優勢。
建議管理者根據自身特點，注意從三個方面來塑造核心優勢：
第一方面
找到自己最擅長且用之有效的抓手
要知道，企業管理、團隊管理可以有很多導向，也可以稱之為抓手，一發而動全身，最終實現的目標都是一致的。例如，客戶滿意導向、團隊穩定導向、績效領先導向、品質導向、精益導向… … ,這些導向并不相互矛盾，從一個點到面、到系統的模式，管理者必須要懂得。
切忌什么都抓，但抓不好。
有風格、有側重點的管理者，更容易成功。
第二方面
懂得通過“抓細節”體現管理者的“動手能力”
決定團隊成敗與否的關鍵除了戰略以外，還要靠管理者如何預先抓住細節，突破細節。例如，一些高層甚至會在重要的交流會之前，很認真細致地整理名片；對一個重要活動開展之前，要事先布置N個細節，甚至邀請函要親自過目。這并不是不授權，也不是不放心下屬，而是抓細節的能力，比普通人更能想到可能出問題的點，而這如果沒有扎實的基本功，是很難做到的。
第三方面
對工作標準的把握
高層管理者多數因為豐富歷練、見識廣闊而變得老辣干練，往往能一眼看出產品或服務不達標，不會輕易被技術標準低的供應商或下屬蒙混過關，這是你“動手能力”的最佳表現之一，也是塑造影響力的重要環節。在對技術（公司核心業務）的理解和直覺上，管理者一定要領先下屬一籌。
總的來說，老胡想提醒作為管理者的朋友，必須內省：你必須要明白自己需要做什么！你將如何去采取行動？
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標簽：管理,培訓,胡浩講管理,輔導,企業
