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組織管理，拒絕簡單加和！

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來源：中華名師網
2019-08-15

沒有一個人的管理能力是通過培訓出來的，管理比任何一個學科更需要理解和轉化，只有形成自己的理解，在實踐中去不斷優化，才是有用的。

本文也許無法用寥寥文字表達透徹，但卻是老胡面對企業組織的各種管理弊病而非常想吶喊出來的，可能在一些理解的傳遞以及最新概念的借用上，對傳統管理者而言會較為陌生，有一定的難度，但仍希望對各個層次的組織管理者們有所觸動和幫助。

1、現狀：管理，早已被割裂

很多組織管理者沒有意識到，他們對“管理”的認知以及采取的行為是一種“割裂”的模式，這包括組織管理架構的長期實施影響、還有對于管理要素的使用等。

第一：組織結構應用的負面影響

企業在不同發展階段都需要與之匹配的組織結構，將職能、職位等清晰地串聯并呈現出來，從而形成一個樹狀或網狀結構，讓每個人在其中能找到位置，并清晰地知道組織的人員和職能構成。

90%以上的企業采取了職能式的組織結構，也就是專業分工與管控范圍結合。

本身這種結構無可厚非，但身處結構中的微觀成分，也就是個體人員，在專業分工下形成了組織壁壘，將自己和他人、部門內和部門外“劃定界限”，遇到問題時會下意識地采取顧全自己的行為。

在一家規模并不太大的企業里面，老胡聽到了這樣的一些字眼：

“我們”、“你們”、“我們研發體系”、“你們生產體系”，雖然這些詞語可能就是再也普通不過的口頭禪，但他們發生在一個公司級跨部門項目延遲后的問題分析會上，可見他們的意識和行為上，彼此是割裂的。

雖然組織結構告訴我們一個企業的分工構成全貌，但往往人們卻陷入到某一個點上，那就是找到自己的位置后沉溺其中卻無法抬頭看看整體，每個人身上都像裹上了“絕緣層”，只有遇到徹底無法回避的問題時，才會由更上級或者專人來扒開一點點“絕緣層”，臨時“通電”串聯起來，一旦問題接近解決了，又像自愈體似的恢復了“絕緣”。

事實上，我們每個人都會受到組織的影響，并且存在相互作用的責任和義務，不應該也無法“絕緣”。

西塞羅在經典著作《論責任》（On Duties）中說，我們每個人的責任都源于人類的本性和我們身邊的社會團體。

本文不去討論人本性的問題，但可以看到，西塞羅的觀點也同樣適用于企業組織管理，那就是每個人必須對自己所處的整體組織負責，而不是身處某個位置時，卻幾乎忘了我們是在同一個組織中。

我們需要思考，如果一個組織設置了各個部門，他們加在一起就能構建一個有生命力的組織嗎？當然不能簡單加和，只有站在整體的角度來相互發生作用，甚至是“糾纏”（量子力學概念，具有糾纏態的兩個量子，不論相聚多遠，一個發生變化，另一個也會瞬時變化），才會體會到彼此存在的意義，讓組織成為一個“有機生命體”。

第二：管理要素認知的碎片化

對于管理的概念，似乎一直沒有定論：

>>> 弗雷德里克·泰羅認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”；

>>> 諾貝爾獎獲得者赫伯特·西蒙對管理的定義是：“管理就是制定決策”；

>>> 彼得·德魯克認為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動的、動態的器官；管理是一門科學，一種系統化的并到處適用的知識；同時管理也是一種文化。”

>>> 斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

這些定義都是較為定性的理解，每個人都有自己的角度來詮釋。

在實際應用中，更加得到普遍推崇的是法約爾的過程論：管理是所有的人類組織都有的一種活動，這種活動由五項要素組成的，即計劃、組織、指揮、協調和控制。

問題在于，很多管理者對“管理這種活動有五項要素組成”這句話視若無睹，忽略了“活動”與“組成”，在實際管理過程中，將五項要素割裂開來進行實施。并且由于個人的傾向性及工作喜好，將其中一項要素放大，替代整個管理活動。

在一家民營企業中，總經理非常在意計劃的管理，各種計劃充斥著整個組織的日常運行，所有的人都對匯報疲于奔命，卻沒有人對計劃背后所需要的資源進行組織，更沒有人對跨部門的事宜進行指揮、協調，自然也就缺乏控制。

這就是將管理活動割裂的典型表現。

還有一類管理者，很清楚這五項要素分別要做什么，但并沒有在一項管理活動中連貫使用，而是針對問題進行響應式的管理行為。

例如，年底或年初需要進行業績目標設定時，幾乎全員都在進行各項計劃，來試圖證明高層的目標是可以得到“論證可行”的，這時往往容易陷入“計劃坑”。一旦計劃完成，責任狀簽訂完畢，計劃職能就不再可見。

直到過程中發生了嚴重滯后或危害組織績效的狀況出現，這些管理者們才“被動”地進行組織和指揮，似乎經過上級的干預，一切得到了控制。

被動且隨機的管理職能應用，這正是當下多數企業管理現狀的寫照，當然也是對管理進行割裂的一種表現形式。

老胡經常在企業培訓中也強調要正確理解管理要素的定義，其實也是管理事項的大致流程，如下圖：

可以看到，五項要素的開展是可以有一定的邏輯關系的，計劃的時候就要考慮組織能力的儲備，而分工需要讓員工積極開展才有效（并非傳統的職權指揮），當遇到阻礙時，需要進行協調，并通過節點控制進行糾偏，最終保障組織目標的達成。（順序的邏輯只是一種形式，老胡認為：并非一定是先做計劃，任何一項要素都可能成為牽頭的管理行為，但一定要匹配上其他的要素，就像一個羅盤，從哪里開始沒有關系，但一定會將所有的要素都轉到。）

遺憾的是，多數管理者由于成為了“管理割裂者”，他們雖然牢記管理五大要素，但卻在實際工作中在進行“簡單加和”，遇到問題才處罰相應的管理行為，他們缺乏系統有機的流程思維，對工作的管理經常停滯在某個要素階段，成為了散點式的管理。

這樣的管理模式下，下屬經常無法得到有效的支持，上級卻總會以“救世主”的角色出現，隨機地施加某項管理要素，大家都陷入一個個問題的忙亂處理中。

2、相當多的組織里，砍掉30%的員工都能毫無影響！

老胡倡導建設高效的有機組織，為什么？

? 高效意味著效率和效果，形成最合理的投入產出；

? 有機組織是有別于普通簡單加和型組織的，人與人之間發生各種“碰撞”，他們像量子那樣“糾纏”在一起，發生個體行為結果相加遠不能及的效應；

我們來做一個假設，如果組織中有30%的員工被砍掉（不要將這30%強行對應到績優員工或骨干隊伍，只是一個比例數字），是否會出現大的問題？會變得更差，還是變得更好？

在一個非高效，且并沒有形成有機效應的組織里，往往人員的“冗余”是超過30%的，也就是說組織的人工成本有相當部分是在浪費，只是由于還能承受，或者既成事實的因素，對此缺乏考慮。

為了印證人員“冗余”現象的存在，我們在數家企業內做過這樣一個調查，對各個部門的工作人員進行訪談，當問到：“如果您所在團隊的人員減少三分之一，排除核心或者特殊人才的情況，團隊工作是否能繼續正常進行？如果需要加薪來應對減少三分之一人員帶來的工作量增加，您期望增加多少能合理？”

調查中的回答絕大多數集中在：“當然能繼續正常進行”，以及“15%到20%的薪酬漲幅”。也就是說，增加15%到20%的薪酬，卻能省下10%到15%的人工費用，且可能剩余的團隊成員會更滿意現狀。

正如一瓶沙子，被取走了一部分，剩下的依舊是沙子，因為它們是簡單加和而成。

組織如此，就是缺乏有效管理的表現。

當然，這僅僅是調查結果，和真實情況發生還有差距，但卻引發思考，“人員冗余”產生的原因有哪些？是否和管理活動有關？對此，老胡繼續進行了調研分析。

原因1: “廢人”和“懶人”的存在；

不論經營性質如何，幾乎每個組織中都有這樣的人存在，也許因為人際關系，也許因為環境因素，這樣的人是最真實的冗余成分。

原因2: “無知人”的存在；

對于缺乏崗位相應技能，無法完成工作要求的人，我們定義為“無知人”，在他們尚未轉化為對組織績效有貢獻的人員之前，就是冗余成分。

原因3：“無效人“的存在；

這類人反而是冗余成分的最大構成，他們并非懶人，也并非不具備相應的工作技能，但卻無法發揮合理的作用，更不要提個體潛能了。在企業中僅僅是“人手”的概念，面對組織發展而言，卻成為了冗余成分。

通過這三種人的分析，可以看到冗余的存在，一定和管理相關。

冗余的核心表現在于，即使這部分缺失，對整體幾無影響，也就是說存在可有可無的部分。

在多數企業組織中，無論管理層還是員工層，都可能成為了“無效人”，極易出現安全感缺乏的現象，也就是每個人都可能成為“冗余成分”，即使組織并沒有進行“割除”，但這個危機是存在每個人意識中的，因此自我保護的個體觀就愈發盛行。

這樣的情況下，如果市場狀況尚可，組織可以依靠制度和流程正常運轉；而一旦遇到危機，甚至短暫的困難，就會發現方向不一的個體力量是無法推動流程的。

因此，盡力減少組織的冗余現象，也是管理行為的本質之一，因為：

? 組織并非人員的簡單加和；

? 讓每個人感受到自己和其他人的存在，很重要；

? 讓每個人感受到自己的存在及工作對整個組織的貢獻，很重要；

在高效的有機組織中，每一個人都能感受到其他人對自己的影響，也很清楚自己的行為對他人及整個組織的影響。

無論職位高低，每個人都清楚自己存在的價值。

最佳方法就是讓個體或團隊彼此產生需要，就會極大地減少冗余成分，促發以下良性行為：

1. 上級需要下屬，就會耐心且全面地告知其工作要求、期望以及在實施過程中彼此應該產生的行為和互動；

2. 同級之間需要，就不會有部門壁壘，而是站在整體角度來相互理解、協調，并聚焦在工作推進，而非推諉責任；

3. 下級需要上級，就會站在上級的角度思考問題，會主動反饋，會求助，會認真做好計劃并悉心聽取上級的意見；

當一個組織成員感受不到自己對組織的價值時，他就只能將目光收回到自己的所得利益上，不斷地比較付出的多少。

當一個組織成員感受到自己的行為對整體有所影響時，他會產生被需要感，從而激發內心的責任感。老胡在講授《將戰略落地》一課時經常這樣說：“一個人，能清楚地感受到自己的工作與組織整體目標甚至戰略有關時，就是一種莫大的激勵?！?/p>

這種“有關”，是通過管理的各項職能，將目標轉化為各層員工可以實現的行為，并讓他們體會到與上級、同級“共同參與組織發展”，如果只是簡單的數字指標分配，最終加和在一起，就永遠不會有參與感，僅僅是被支配。

我們來比較兩種模式下的組織效應：

模式一：簡單加和

銷售部門的目標總是按照時間節點、產品線、區域等維度細分到人頭上，然后呢？就沒有然后了，各自完成你們領到的目標去吧！其實員工心里一點沒譜。

人力資源部有個目標是引進3名高級項目經理，產品部的重點目標是完成核心產品的迭代。

奇怪的惡性循環出現了，產品總監喊著：“趕緊給我高級項目經理，人手嚴重緊缺”，人力拼命地招聘，不斷地引進人才，但產品部又不斷地流失人才，新人待不住… …

總經理要求大力推廣新業務新市場，運營部要求各地業務人員要回到總部集中培訓產品和拓展相關的知識，卻在財務部卡住了，理由是年初預算沒有這一塊費用。

… …

相信以上情況對于絕大多數管理者并不陌生，這不是配合問題，不是執行力問題，更不是人品問題，而是大家處在一個“簡單加和”的組織管理模式中，都是割裂開的個體，但組織中的多數工作絕非由某個人或者某個部門即可完成。

模式二：系統有機

一家制造業進行了管理變革，在年初進行目標分解時，摒棄了過去按照各個部門提交目標匯總的方式，而是利用平衡計分卡的思路，花費整整四天的時間，由總經理與所有的中高層在一起，確定出圍繞組織發展目標所需的五大模塊（在BSC的基礎上，他們自己添加了政府及公共關系作為獨立的模塊），然后進行了七個步驟來實現：

Step1. 確定五大模塊的權重及各自年度期望狀態（有些難以量化，則定性描述，例如政府及公共關系模塊）；

Step2. 設定五大模塊能夠實現的有效支撐KSF（關鍵成功要素）及量化目標；

Step3. 達成KSF所需要設定的項目，形成年度目標項目列表；

Step4. 設定公司級重點項目，總經理選定項目負責人；

Step5. 非公司級重點項目，根據項目的屬性合理分配到各職能部門；

Step6. 由項目負責人進行項目立項和計劃確定，分解任務到員工層；

Step7. 構建從五大模塊到具體任務的追溯關聯表，清晰看到長遠目標與短期工作之間的關聯。

以上七個步驟說起來簡單，真實操作時工作量其實很大，包括反復的討論和思考碰撞、對目標的有效衡量、分解項目的有效性與合理性等，但四天的高強度集中工作下來，卻開始走上了系統有機管理的道路。

? 在這個組織里，不再有“掙錢”部門和后臺部門之分，大家都在通過項目來支撐不同的模塊；

? 銷售部門也不再領到冷冰冰的數字，而是上下一致共識的關鍵行為及對應項目；

? 所有的部門通過整個目標追溯系統有機地聯系起來，你在我的項目中，我也在你的項目中，彼此通過專業來進行支撐；

? 領到具體任務的基層員工可以清楚地看到自己的工作進展和結果對整體目標的影響，從來沒有如此體會到存在感；

? 公司整體目標有很多財務數字，過去的管理者成了整天查數據、追數據的“催命鬼”，員工腦袋里想著數字，卻根本無法有精力思考如何實現，只能慣性地增加著強度。現在的分解，即使銷售部的項目分解中，都看不到營收或利潤的數據存在，而是實現這些數據的行為，每個人都找到了打開目標之門的正確方式。上級與下屬之間，就這些行為來進行管理活動，輔導、培訓、協調、溝通、組織資源等。

四天的時間，從過去的簡單加和轉向系統有機管理，幾乎每個參會的管理者都感慨：“當管理者這么多年，直到今天才感覺抓住了什么是管理?！?/p>

其實訣竅就在于，要理解管理的本質，是盡量讓眾多個體組合為有機體。