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2018年這些大企業為何倒下了

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來源：中華名師網
2018-11-05

導讀：比刀鋒還薄的利潤，投機政策性強的行業，短債長投盲目擴張，資產過重周轉過慢，主營業務產品創新能力弱與競爭能力差等諸多原因是導致2018年一些知名企業倒下的根本原因；而對比2018年那些盈利能力強和股東回報率高的企業，它們幾乎都擁有一個共同的特征——那就是專注研發創新和產品質量。

姜上泉：降本增效咨詢專家姜上泉

盡管官方公布數據顯示2018年中國經濟穩中向好，但是，從年頭到年尾，我在全國各地看到企業的經營狀況卻多數不容樂觀。

2018年2月，我到山東德州一家主板上市公司，其正卷入債務違約事件的漩渦，這家被戴上“ST帽子”的民營企業令股民們和員工們都感到心寒和擔憂。3月，我在重慶和一家主板上市公司的總經理交流，他憂慮地表示公司利潤已嚴重下滑，還不知道能否繼續撐持下去。5月，我在浙江紹興出差時，當地的中國500強企業盾安集團爆發出450億元的債務危機瀕臨破產。7月，我路過深圳坪山100億級企業沃特瑪電池公司的總部大樓，沃特瑪管理人員告訴我公司整體債務221.4億元，逾期債務19.98億元，公司瀕臨破產。9月，我回到老家長沙，曾被譽為“中國醬油第一股”的一家民營上市公司正卷入債務危機中。10月，我到石家莊一家大型制藥上市企業，總經理告訴我近幾年公司都不賺錢；回到深圳，曾在金立手機工作過的朋友告訴我，金立手機負債百億、裁員萬人、董事長失聯，一代手機巨頭消亡。11月初，我到東莞一家大型制造企業與董事長交流，他告訴我他多次想過放棄企業再經營……

2018年瀕臨破產和已經破產的企業遠不止盾安集團、沃特瑪電池、金立手機這些大型民營企業集團；還有國資背景的世界500強企業渤海鋼鐵正式破產，負債1920億元；更有在我們身邊倒下的不少中小型民營企業，有些企業老板自我解嘲苦笑著說：“現在申請破產要比申請注冊公司要難得多”。

2018年！中國企業怎么啦？

中國不少企業的現狀是“頭大——充滿理想，身肥——機構臃腫，腿瘦——沒有前進的動力”。很多企業做大了，但同時也就做空了，現金流斷裂了。很多中國企業不是“餓死”的，而是“撐死”的，就像盾安集團持續性的業務擴張和上市等行為給集團帶來巨大的資金鏈壓力；就像沃特瑪在國家加大新能源汽車補貼力度的背景下，加快擴產步伐，在銅陵、十堰、荊州、唐山、渭南等地建立生產基地，大躍進式發展的背后卻是債臺高筑。

盾安集團和沃特瑪進軍的行業都是政策性極強的行業，坊間流傳一句話：但凡政府鼓勵的新興行業，如果存在大量補貼，那這個行業多數是笑著進去哭著出來。

中國的企業家都很喜歡做夢——充滿理想，就像盾安集團創始人姚新義一直有一個夢想，未來集團年度營收可達到2000億元。2018年我到過3家企業，看到企業內張貼著挑戰1000億元年度營收目標的宣傳標語，于是，我詢問他們的高管，公司現在的年度營收是多少？他們告訴我剛破100億。剛破100億就敢定出挑戰1000億的目標，也只有中國企業家具有這樣的雄心壯志，如果老板真敢按1000億目標來配置資源，企業就必死無疑。

中國實質上缺少能真正稱得上企業家的商界才子，因為近些年國內經濟一直在快速增長，很多企業的營收增長不是自身能力增強，而是市場份額增長帶來的收益。今年，市場環境稍微惡劣些，很多企業的老板便叫喊頂不住了；沒有經營與管理過經濟滑坡或經濟持續低迷企業的老板，就稱不上真正的企業家；企業要經過春夏秋冬才會成熟，不能冬天剛來臨就喊受不了。

稻盛和夫先生在他《蕭條中飛躍的大智慧》的主題演講中說：“蕭條才是企業成長的最佳時機，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的‘節’來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有‘節’，成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的‘節’，這種‘節’才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌”。

稻盛和夫先生的演講的確具有哲理和智慧，2018年我們在全國各地咨詢輔導“降本增效系統”時，不少企業老板喊料工費太高了，稅費也太高了，我們的回答則是：“大環境好時，企業賺錢矛盾就隱藏了，利潤高的企業掩蓋了企業經營與管理的不足乃至缺陷；其實，以前稅費也高，為什么現在呼聲就這么高這么響？因為大環境不好了，企業不賺錢了，不賺線時矛盾就暴露了”。

大潮退去，才能看出誰在裸泳，而現在大潮才剛剛退下一波，已經開始有裸泳的企業就顯形了。

東方的企業關注市場占有率和產品銷售額，西方的企業關注現金流量和股東回報率。小企業是經營風險，看產品是否好賣；大企業是財務風險，看總資產和總負債。在中國死掉的大企業不少都是因為財務風險導致的，當企業擴張過快資金鏈出現問題時，企業表現在現金流量上就是不斷地融資并付息、不斷地拆東墻補西墻、不斷地累積應付賬款和推遲還款；再加上國家經濟去杠桿化，銀行銀根收緊，加強收貸和清理不良資產，這些內外因素交織在一起讓企業在病榻上沉疴死亡。

從前的巨人集團由于投資做長期產業導致現金流不足，于是抽掉主營業務的錢投入到非主營業務，欠下供應商的貨款長期不支付，結果導致供應商不供貨致使企業停產而破產。從前的中國最大民營企業，號稱“股市第一強莊”的德龍集團用短期融資去做長期投資，10個杯子6個蓋，怎么也周轉不過來，龐大的商業帝國半年就轟然倒下。

企業財務管理的三大要素：利潤、現金流量（保障良性循環）、財務體系的健康。中國企業的不少老板（尤其是中小型企業）三不看：不看賬、不看報表、不看財務分析報告；他們馳騁市場開疆拓土叱咤風云，但面對企業外部市場的風云突變和企業內部風險預控卻顯得力不從心甚至束手無策。

銷售部門對收入負責，財務部門對利潤負責；銷售部門是發動機，財務部門是踩剎車；可惜很多企業的財務人員僅僅是賬房先生，他們無法勝任理財幕僚和戰略伙伴的角色。

財務問題是導致不少企業破產的重要因素，另外，由于不少企業的產品缺乏核心技術，同質化的背景下就大打價格戰，而低價競爭就累死自己，餓死同行，坑死客戶。

為什么低價競爭會坑死客戶？

品質和服務的前提是利潤，利潤空間可以被擠壓，但不能消失，否則連同利潤一起消失的還有品質和服務。企業倘若不能推出優質、有競爭力的產品，就如同任正非所說，將失去未來戰略競爭力。

“金品質、立天下”這句氣勢磅礴的廣告詞，曾經是金立手機輝煌時期的最好見證。有人總結出金立手機消亡的四個重要因素：1.品牌定位搖擺不定；2.過度營銷燒錢傷身；3.重資產模式拖垮現金流；4.創新乏力“爆品”難出。

這四點是壓垮中國不少企業的稻草，尤其是第3點和第4點，值得我們企業家們多自省多反思。有些企業家說：“在激烈的市場競爭中，不上規模就等死，上規模是找死；不技術升級就等死，技術升級是找死，而上規模就得大量投資機器設備，企業就由輕資產變為重資產，重資產就會影響企業資金鏈”。

企業的財務管理由現金變資產，由資產變現金，這一個循環就是企業的經營；循環的要求是“安全、增值、順暢、速度、變現”。我們怕就怕現金變不回來，變成庫存、變成損耗或變成不良資產。

企業財務管理就是要現實盈利和變現的匹配和平衡。正如同魯冠球所說：“經營者就是資源優化配置者，誰在這方面做得好，誰就是贏家”。

企業生存的秘訣不但在于冒險，更在于避險。企業發展的秘訣就是要在冬天談春天的溫暖，春天談冬天的寒冷。

2018年11月4日稿