,,

跟豐田學(xué)員工管理

瀏覽量：570
來(lái)源：中華名師網(wǎng)
2019-10-10

導(dǎo)讀：《跟豐田學(xué)員工管理》這篇文章原創(chuàng)于2009年1月，后來(lái)，我也到過(guò)豐田的多個(gè)生產(chǎn)基地；今天，再次細(xì)讀這篇文章，仍然能感覺(jué)到豐田員工管理的大智慧、大思想。

由若松義人先生編著的《誰(shuí)都能成為一流員工》是我見(jiàn)到過(guò)無(wú)數(shù)不多的好書(shū)，該書(shū)全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學(xué)，多次細(xì)讀這本書(shū)后，便將這本書(shū)在員工培育和管理上的幾個(gè)獨(dú)特的觀念進(jìn)行摘錄、整理、修飾、提煉，撰寫(xiě)出《跟豐田學(xué)員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。

豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今全世界各行各業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨(dú)特哲學(xué)。記住豐田的名言：“制造產(chǎn)品就是在培育人才”。“先培育人才，再經(jīng)營(yíng)事業(yè)，商機(jī)由此而生”。

去年冬天（2008年），我在長(zhǎng)春做《精益管理實(shí)訓(xùn)營(yíng)》培訓(xùn)，一汽大眾的培訓(xùn)部主管詢問(wèn)：“請(qǐng)問(wèn)老師，豐田公司員工的獎(jiǎng)金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動(dòng)力卻如此之強(qiáng)呢？”

要回答這個(gè)問(wèn)題，就得了解豐田對(duì)員工的管理方式，許多人誤認(rèn)為TPS（JIT）就是直接引進(jìn)豐田式的經(jīng)營(yíng)手段和管理方法，其實(shí)，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開(kāi)始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業(yè)中。也難怪豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生說(shuō)：“當(dāng)持續(xù)改善已經(jīng)成為豐田員工的一種工作習(xí)慣，就證明豐田式生產(chǎn)已經(jīng)獲得了成功”。

豐田員工管理的獨(dú)特模式是什么呢？我們從以下三點(diǎn)進(jìn)行探討：

一．讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋

大野耐一先生說(shuō)：“如果所有工作都由領(lǐng)導(dǎo)者鋪平道路，這豈不是無(wú)法發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)工作人員的智慧了嗎”？

先詢問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，“員工為何懶得動(dòng)腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質(zhì)差、員工不關(guān)心企業(yè)”等等答案，看看豐田的說(shuō)法：“員工懶得動(dòng)腦的原因是管理者直接下達(dá)命令，告訴員工照管理者說(shuō)的去做”。

直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無(wú)法真正幫助企業(yè)成長(zhǎng)，如果各項(xiàng)工作都為員工鋪平道路，員工就不會(huì)再獨(dú)立思考問(wèn)題。即使短期內(nèi)能夠看到成效，管理者一旦離開(kāi)，企業(yè)便會(huì)迅速恢復(fù)原來(lái)的狀態(tài)。

豐田生產(chǎn)方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。

舉個(gè)案例：“這條生產(chǎn)線有7名員工，效率太低，請(qǐng)想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級(jí)的命令，他感到手足無(wú)措。于是他只好請(qǐng)求上級(jí)給出具體的指示，但得到的答復(fù)卻是“請(qǐng)你自己尋找答案吧”。

這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級(jí)的意見(jiàn)，如此循環(huán)反復(fù)，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會(huì)到：“讓員工自己尋找答案，上級(jí)加以指點(diǎn)，這種做法非常有利于員工個(gè)人的發(fā)展”。

豐田改革活動(dòng)的支柱是“創(chuàng)意提案制度”，讓員工感到貢獻(xiàn)智慧能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，為了讓員工學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋改善工作現(xiàn)場(chǎng)的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價(jià)值”的口號(hào)。

有些企業(yè)無(wú)人提出改進(jìn)方案，這是因?yàn)楣芾碚邿o(wú)視員工發(fā)現(xiàn)的小問(wèn)題或來(lái)自員工的點(diǎn)滴啟示。有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常抱怨：“我們公司的員工不開(kāi)動(dòng)腦筋思考問(wèn)題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽(tīng)不進(jìn)員工的意見(jiàn)”。在這種情況下，員工和企業(yè)就不會(huì)發(fā)生任何變化。

因此，豐田的高階管理者經(jīng)常告誡部屬，“不允許對(duì)員工的提案，用評(píng)論家的口氣提出質(zhì)疑”。“沒(méi)有代替方案就別輕言反對(duì)”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現(xiàn)場(chǎng)。

二．“人性化”管理

是否日系企業(yè)嚴(yán)格的管理制度沒(méi)有人性化？是否日系企業(yè)森嚴(yán)的等級(jí)制度不把員工當(dāng)人看？多數(shù)提問(wèn)得到的答案幾乎都是肯定的。事實(shí)上，日系企業(yè)是最會(huì)把員工當(dāng)人看的，日系企業(yè)是最懂得以人為本的，日系企業(yè)員工的能力是高于其他企業(yè)員工能力的。

什么是人性化管理？什么是以人為本？

先分析一個(gè)案例：某企業(yè)交付給客戶的產(chǎn)品經(jīng)常無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況都是零件的組裝出現(xiàn)問(wèn)題。而導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因是在裝卸和運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中，是輕微的撞擊導(dǎo)致零件的脫落。

有三種解決方案：

第一種是用貨車(chē)運(yùn)輸時(shí)派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產(chǎn)品零件的組裝情況。

第二種是提醒作業(yè)人員注意，把產(chǎn)品組裝得更加牢固。

第三種是改進(jìn)工藝，使零件不會(huì)在撞擊中脫落。

選擇哪種解決方式？多數(shù)企業(yè)會(huì)選擇前兩種方式，通過(guò)強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量檢查以及提醒作業(yè)人員注意來(lái)解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業(yè)人員的注意力和困難度。

所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢(shì)作業(yè)，以及不讓員工從事危險(xiǎn)作業(yè)。豐田生產(chǎn)方式始終貫徹這一內(nèi)容。

真正豐田式的“人性化”被稱(chēng)之為“容易上手”。例如，上述案例如果對(duì)零件本身進(jìn)行改進(jìn)，從而使缺乏經(jīng)驗(yàn)的人也能輕而易舉地完成安裝工作。

從這一意義而言，教會(huì)作業(yè)人員安裝的竅門(mén)，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱(chēng)之為“人性化”的。因?yàn)樽鳂I(yè)中邊思考邊判斷，是很容易出現(xiàn)錯(cuò)誤的。

或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過(guò)傻瓜式設(shè)計(jì)使員工更容易作業(yè)，又通過(guò)員工創(chuàng)意提案活動(dòng)、TPM活動(dòng)、QCC活動(dòng)讓員工充分發(fā)揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱(chēng)得上名副其實(shí)的“人性化管理”。也難怪大野耐一先生說(shuō)：“讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，員工不應(yīng)只是被視為會(huì)用雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉”。

以人為本，如何發(fā)揮員工的智慧是一切工作的基礎(chǔ)。

三．與員工面對(duì)面溝通

豐田有一句話叫“成為值得員工信賴(lài)的領(lǐng)導(dǎo)者”。豐田生產(chǎn)有不少詞語(yǔ)強(qiáng)調(diào)人與人之間合作關(guān)系的重要性，如“不要離群索居”、“開(kāi)展互助活動(dòng)”等。這些話語(yǔ)中透露出的信息其實(shí)都離不開(kāi)與員工有效的溝通方式。

理光公司的濱田廣會(huì)長(zhǎng)認(rèn)為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見(jiàn)血。

分享一個(gè)案例：某企業(yè)推行TPS生產(chǎn)方式，遭遇到員工的強(qiáng)烈抵制，他們認(rèn)為，TPS生產(chǎn)方式提高了生產(chǎn)效率，就要減少工作人員，自己就會(huì)丟掉工作。有一天，他們向工廠負(fù)責(zé)人提問(wèn)：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會(huì)認(rèn)為“TPS就是為了裁減人員”。

如果企業(yè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有面對(duì)面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。

與員工面對(duì)面溝通，讓每一個(gè)人在充分理解的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作，這樣的改善是容易開(kāi)展下去的。因此，豐田鼓勵(lì)管理人員多到一線現(xiàn)場(chǎng)傾聽(tīng)、詢問(wèn)。

例如，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會(huì)遇到各樣的情況，于是他們獨(dú)立思考改進(jìn)方案，以進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。通過(guò)管理人員與員工一起集思廣益，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在不知不覺(jué)間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式，自己制定的規(guī)則，當(dāng)然容易遵守。

所以，我們常說(shuō)：“員工認(rèn)同的事情更容易被員工執(zhí)行”。

管理人員不要獨(dú)自冥思苦想現(xiàn)場(chǎng)的改善方法，要養(yǎng)成經(jīng)常與員工面對(duì)面溝通，收集點(diǎn)滴啟示，并把啟示轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳茖?duì)策的習(xí)慣。那些習(xí)慣于聆聽(tīng)員工的聲音并歸納總結(jié)的人，總是能夠得到更多的啟發(fā)。

大哲學(xué)家蘇格拉底說(shuō)：“答案盡在問(wèn)題中”。