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導  讀：如果脫離全面成本管理來談管理會計（Management Accounting），顯然是有失偏頗的，如果說財務(wù)會計是修練外功，那么，管理會計就是修練內(nèi)功。

多年前在上海財經(jīng)大學研習過管理會計，后來又去學習過阿米巴的經(jīng)營會計，再后來參加過幾次CMA（注冊管理會計師Certified ManagementAccountant）和CPA（注冊會計師Certified Practising Accountant）的交流論壇，發(fā)現(xiàn)財務(wù)專家們對管理會計的定義并沒有形成共識。

我們暫且不探討財務(wù)會計、管理會計、經(jīng)營會計的差別是什么，不管是哪一類會計，它最終的目的都是要改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

幾年前的一次機緣，我認識深圳一家主板上市公司的VP兼CFO，他24歲就升任南京熊貓電子的總賬會計，后來又擔任幾家大型上市公司的VP兼CFO，他告訴我，會計工作就是做翻譯，第一次翻譯是把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動翻譯成會計語言，形成會計的憑證、賬簿、報表，這個翻譯的過程我們稱之為記錄和核算。第二次翻譯是把財務(wù)會計的憑證、賬簿、報表上的會計信息又翻譯成企業(yè)的業(yè)務(wù)語言，使企業(yè)經(jīng)營者和管理者理解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營活動，從而對企業(yè)的管理、監(jiān)督和決策起到支持作用。

應(yīng)該來說，第一次翻譯更多的是做財務(wù)會計，第二次翻譯更多的是做管理會計。我們都知道，財務(wù)會計更多服務(wù)企業(yè)的外部機構(gòu)，如稅務(wù)、工商、銀行等，它追求合規(guī)合法；管理會計則追求穿透企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)，幫助企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元去創(chuàng)造價值，降低成本。
做賬、管錢、交稅是小財務(wù)（財務(wù)會計），經(jīng)營決策、運營管控是大財務(wù)（管理會計）。 財務(wù)會計的核心職能是把數(shù)據(jù)做準確，管理會計的核心職能是利用平臺已有數(shù)據(jù)，參與和改善企業(yè)經(jīng)營管理。 那么，管理會計如何參與和改善企業(yè)的經(jīng)營管理，實現(xiàn)增效與降本，提高企業(yè)盈利能力呢？

一.了解經(jīng)營者最關(guān)注哪些財務(wù)指標

作為管理會計，一定要清楚做的報表、賬目反映什么、監(jiān)督什么、分析什么，數(shù)據(jù)是為企業(yè)經(jīng)營活動服務(wù)的，如果不關(guān)注經(jīng)營活動，只關(guān)注看到的票據(jù)，那肯定是做不好管理會計的。

我們常常聽到不少成長型企業(yè)的經(jīng)營者說，不知道財務(wù)部門做的那些報表對提升公司經(jīng)營管理水平有什么樣的幫助，這就說明財務(wù)部門做的報表企業(yè)老板看不懂，或者說明財務(wù)部門做的報表過于模式化和教條化。

沒有看不懂報表的老板，只有做不出老板看得懂報表的會計。

一家成長型企業(yè)的老板，多次抱怨財務(wù)部門做的報表他根本就不想看，后來經(jīng)過咨詢老師的斡旋，財務(wù)部門與他多次溝通，終于了解到老板最想看到的五個數(shù)據(jù)，而這五個數(shù)據(jù)，代表了不少成長型企業(yè)老板的想法。

第一個數(shù)據(jù)：我賺了多少錢？第二個數(shù)據(jù)：我花了多少錢？第三個數(shù)據(jù)：我還有多少錢？第四個數(shù)據(jù)：我欠別人多少錢？第五個數(shù)據(jù)：別人欠我多少錢？ 當然，對于多數(shù)規(guī)模型企業(yè)，尤其是上市公司來說，僅僅看這五個數(shù)據(jù)是遠遠不夠的，我們常說，資產(chǎn)負債表看底子，利潤表看面子，現(xiàn)金流量表看日子。資產(chǎn)負債表是資源的呈現(xiàn)，利潤表是業(yè)務(wù)的呈現(xiàn)，現(xiàn)金流量表是資金的呈現(xiàn)。我們的管理會計，如果能夠運用好這三張財務(wù)報表，分析好企業(yè)各種資源的利用情況，分析好企業(yè)各類業(yè)務(wù)的盈虧情況，分析好企業(yè)資金結(jié)構(gòu)、資金占用和資金來源的平衡關(guān)系，這對企業(yè)就不無裨益了。

一家企業(yè)重要的財務(wù)指標有四大類，一是償債能力比率：①.短期償債能力比率，如流動比率、速動比率；②.長期償債能力比率，如資產(chǎn)負債率、股東權(quán)益比率。二是獲利能力比率：①.與銷售有關(guān)的獲利能力比率，如銷售毛利率、銷售凈利率；②.與資金有關(guān)的獲利能力比率，如資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率。三是運營能力比率：①.反映資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的比率，如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率；②.產(chǎn)生現(xiàn)金能力的比率，如經(jīng)營現(xiàn)金使用效率、現(xiàn)金利潤比率。四是發(fā)展能力比率：①.與資產(chǎn)有關(guān)的增長率，如總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率；②.與收入和利潤有關(guān)的增長率，如營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率。

這四大類財務(wù)指標，值得企業(yè)經(jīng)營者和財務(wù)部門深入研究與分析，了解數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的聯(lián)動效益，發(fā)掘數(shù)據(jù)背后真正的價值，為企業(yè)的增效和降本提供充分、有效的數(shù)據(jù)支撐。

二.參與企業(yè)最重要的經(jīng)營活動

作為管理會計，要能夠?qū)⒇攧?wù)報表中的數(shù)字與數(shù)字后面的業(yè)務(wù)活動聯(lián)系起來。

我們曾經(jīng)到一家上市公司做降本增效項目調(diào)研，他們的財務(wù)經(jīng)理告訴我們，人工成本占公司總成本的比例超過30%，而研發(fā)部門人工成本占公司總?cè)斯こ杀镜?span>40%以上。

一家工業(yè)企業(yè)，人工成本超過公司總成本的30%以上，這個成本負擔何其沉重，我們和財務(wù)人員一起找到公司董事長溝通，董事長引以為傲的強調(diào)研發(fā)創(chuàng)新是公司的核心競爭力，我們詢問財務(wù)人員是否了解公司的研發(fā)流程，她們竟無言以對——相顧無聲。
 后來，我們花了整整一天時間了解研發(fā)部門的業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)花費巨額研發(fā)成本對幾款產(chǎn)品進行顛覆性開發(fā)設(shè)計后，由于沒有及時采取防范措施，反被競爭對手模仿超越，導致這家企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存，他們的研發(fā)負責人半開玩笑地說：“先行一步是先驅(qū)，先行兩步是先烈”。 而這家企業(yè)研發(fā)流程的關(guān)鍵節(jié)點控制標準也不清楚，存在開發(fā)、試產(chǎn)和量產(chǎn)質(zhì)量不一致的現(xiàn)象，研發(fā)對各種影響質(zhì)量的變量因素不能夠有效掌握，沒有運用DOE試驗設(shè)計工具進行工藝參數(shù)優(yōu)化，導致后期產(chǎn)品的質(zhì)量損失成本居高不下。

我們常說，數(shù)據(jù)是數(shù)字的背后有依據(jù)。試想，如果我們的管理會計不去參與企業(yè)的經(jīng)營活動，不能深挖出這家企業(yè)人工成本數(shù)字背后的依據(jù)，又如何能夠幫助業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，改善經(jīng)營績效？

 還記得本文首頁提到的深圳那家主板上市公司的VP兼CFO嗎？他講了一個故事很有啟發(fā)。某數(shù)控設(shè)備企業(yè)，一年銷售收入一個多億，他們的財務(wù)人員不知道自己企業(yè)的數(shù)控設(shè)備里面有嵌入式軟件，所以他們從來沒有申請過軟件退稅，這樣，一年下來，他們公司要少賺幾百萬元。稅務(wù)籌劃，每一家企業(yè)的財務(wù)負責人都應(yīng)該高度重視，但大前提是財務(wù)人員一定要關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營活動。
技術(shù)產(chǎn)品是生命，營銷開源是活命，財務(wù)管控是壽命。我們的管理會計要協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者做好增效降本，就必須高度重視技術(shù)管控、營銷管控和財務(wù)管控，并參與到企業(yè)增效降本的各個業(yè)務(wù)單元中去，只有管理會計參與到戰(zhàn)略增效降本、研發(fā)增效降本、采購增效降本、生產(chǎn)增效降本、物流增效降本、質(zhì)量增效降本、財務(wù)增效降本、人資增效降本、營銷增效創(chuàng)收等企業(yè)全價值鏈的經(jīng)營活動中來，管理會計才能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。


三.構(gòu)建簡捷的管理會計實施系統(tǒng)企業(yè)要確保增效降本的成果，就必須做到財務(wù)會計與管理會計雙管齊下，一是通過財務(wù)會計，完善標準成本與預算管理制度，正向建立財務(wù)主導的增效降本系統(tǒng)；二是通過管理會計，完善管理不善損失成本控制制度，反向建立業(yè)務(wù)主導的失敗成本改善系統(tǒng)；同時，健全企業(yè)經(jīng)營管理委員會的功能與職責，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的增效降本。

 企業(yè)通過標準成本的制訂，生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本差異的檢查與控制以及定期的成本分析，把三者有效統(tǒng)一起來，形成一個完整的成本預測、計劃、決策、控制、分析和考核的成本管理體系，管理會計需要持續(xù)不斷將實際成本與標準成本、目標成本作比較，采取控制措施，推動成本降低改善，將實際成本控制在標準成本以內(nèi)并不斷提出更高的增效降本目標。

管理會計還需要持續(xù)強化員工的增效降本意識，強化員工增效降本意識最高效的方法就是讓員工參與到增效降本改善活動中來，并通過全面預算制度來強化與固化。
 反向建立業(yè)務(wù)主導的失敗成本改善系統(tǒng)是管理會計在企業(yè)增效降本中的重點工作，我們需要識別企業(yè)全價值鏈各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的失敗成本和損失成本，建立三級制《損失成本管理會計科目》，并依據(jù)三級管理會計科目建立管理會計月報表，形成日清、周結(jié)、月復盤的失敗成本改善系統(tǒng)。 企業(yè)一旦通過財務(wù)會計正向削減標準成本和預算成本，并通過管理會計反向改善失敗成本和損失成本，企業(yè)的盈利能力就一定能得到提升。 而要做到財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，管理會計就需要“懂財務(wù)，精業(yè)務(wù)，善管理”；懂財務(wù)方能“頂天”，精業(yè)務(wù)方能“立地”，善管理方能做到“頂天立地”。說明：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。

標簽：姜上泉 降本增效