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導讀：2019年10月28—30日，姜上泉在北京大學燕園與60多名工業企業的董事長、總經理分享《利潤空間—降本增效系統》，姜上泉就企業在不同發展階段增效（經營）與降本（管理）的重點做了闡釋和剖析（以下有部分句段為演講的內容，有部分句段為后來調整的內容）。

沒有成功的企業，只有時代的企業。

企業的成功，貴在與時俱進；企業的成功，是在企業的不同發展階段做對了事。早在109年前的1910年，北京大學校長蔡元培先生就在《中國倫理學史》首次闡釋了“與時俱進”。

雖然企業在不同發展階段做的事會有所差別，但有些事是企業所有發展階段都要做好的，這些事便是商業的本質。

世界在千變萬化，但是，商業的五條本質卻從來沒有變過。

一是產品和服務是好的，二是成本是低的，三是效率是高的，四是傳播是快和廣的，五是資金鏈是健康的。

這些商業的本質都是常識。

為什么很多企業會轟然倒下，就是違背了常識。

企業在每個發展階段都要遵循這些常識，只不過是在不同發展階段每個點的側重會有所不同。

我們通常依據企業生命周期將企業發展階段劃分為“創業期、成長期、穩定期、收縮期”。創業期的重點是拓展市場和銷售渠道，成長期的重點是團隊建設和人才培養，穩定期的重點是產品創新和機制創新，收縮期的重點是優化產品、優化組織和優化資產以及確保資金鏈健康。

企業在不同生命周期經營與管理的側重點會有所不同，那么，企業在由小到大的發展歷程中，隨著規模的變化，經營與管理的側重點同樣會有所不同。

我們一般把企業由小到大的規模化發展劃分為“個體戶階段、公司化階段、部門化階段、集團化階段”等四個階段。

個體戶階段

企業個體戶階段的年營業額在5000萬內，這個階段的企業也常被稱之為小微企業。個體戶階段的企業由于處在創業期，資金少，員工素質不高，但不少企業都能順利發展到公司化階段，原因是個體戶階段多數都是家族式的企業組成，而家族式的組成結構是凝聚力最強大的。

我與很多個體戶階段的老板有過深度溝通，他們的“可愛”之處是干事業不是先有錢，而是先有膽，他們認為成功都是被冒險逼出來的。

他們敢想、敢干、行動力強，但他們在業績不好時最容易懷疑人生，懷疑事業，他們經常會問，創業到底要往哪個方向發展？

記得一家1000億級著名企業的董事長說過的一句話可以很好回答這個問題：“你會做的才是值得做的，剩下的，就算有風口，和你也沒有任何關系”。

我們常說，先有市場，才有工廠。

小企業是業務主導，大企業是財務主導；小企業是業務風險，大企業是財務風險。個體戶階段的企業，增量增效遠比降本降費要重要得多。

增量增效的重點是要把銷售做強。銷售不強，公司做不大；產品不強，公司做不久。

個體戶階段的企業，基本上都是老板在做銷售；招不到銷售員，尤其是招不到好的銷售員，是個體戶階段的企業要努力突破的瓶頸。

那么，好的銷售人才要具備什么條件？

美國康奈爾大學最早提出銷售員的六項關鍵勝任素質：價值認同、成就欲望、抗壓能力、溝通能力、銷售知識、產品知識。后來，又有營銷專家提出TopSales必備的六大技能：產品技能、競品技能、客戶技能、行業技能、銷售技能、行為素質。

集團化階段企業可以依據六項關鍵勝任素質來培養和復制銷售人才，個體戶階段企業就不能這樣做，而是要用營銷的手段去“搶”去“挖”（定向爆破）有資源的銷售人才。

銷售人才——資源為王。

銷售的高手與低手拼的是資源的高度。只有“搶到”、“挖到”有資源的銷售人才，才能以最低的成本快速提升企業的銷售業績，從而使企業順利發展到公司化階段。

    公司化階段

企業公司化階段的年營業額在5000萬到2個億左右，這個階段的重點是如何突破年度1個億的營收瓶頸，很多企業多少年都沒有過這個坎。

我們常說，人的發展是短期拼機遇，中期拼能力，長期拼人品；商業的發展是短期拼聲勢，中期拼模式，長期拼產品。商業競爭的“天道”歸結到最后都是“人品”和“產品”的競爭。

公司化階段的企業通常已經奠定了一定的財力、物力和人力基礎，企業的發展進入到了快車道，公司化階段的企業需要培養好專業人才，夯實好工藝技術、制造出優良產品。

小公司需要工藝技術，大公司需要研發技術。

公司化階段的企業，需要吸引和培育好工藝技術人才，在工藝技術上下足功夫，因為只有工藝技術好了，才能夠生產出高質量的產品；只有生產出高質量的產品，才能夠降低生產成本，并贏得更多的客戶訂單。

這些年，我到過不少年營業額5個億、10個億、100個億的民營企業，發現不少上了規模的民營企業工藝技術也很薄弱，這個時候，他們往往需要花費很大的代價來彌補工藝技術的不足，這種“后知后覺”的行為付出的成本是巨大的。

工藝技術是企業的技術基礎和管理基礎，它包括工藝設計、工藝文件、工藝設置、工藝準備、工藝調制、工藝管制、工藝優化等內容；工藝技術部門需要輸出操作規范、檢驗規范、設備規范、工裝規范、技術工藝規范等，這些規范直接影響到產品的標準工時和BOM物料用量標準；而這兩項內容，是企業成本管理的命門。

從產品的試制到工藝調試再到量產，工藝和設計形成閉環反饋改善系統，使產品質量在源頭上創造，在工序中產生，從而達到降本增效成果的最大化。

多少年來，我們不少企業管理者都有一個錯誤的認知，認為做好質量會影響效率和成本。其實，好質量需要錢，壞質量需要更多錢。

產品如人品，人品如產品。產品做得不好客戶不滿意是因為人做得不好，客戶滿意是因為人足夠做得好；每一個不值錢的產品背后是因為人不值錢，產品沒有價值是因為人的行為存在浪費。

企業公司化階段，培育好工藝技術人才，夯實好技術基礎和管理基礎，完善好各項基礎管理數據，削減掉各種工藝浪費與質量損失，讓工藝技術持續為產品質量和生產效率的提高提供強有力的保障，從而使企業順利發展到部門化階段。

    部門化階段

企業部門化階段的年營業額在2個億到10個億左右，這個階段的重點是如何突破年度10個億的營收瓶頸，這個階段的企業需要重點做好兩件事，一是用好“三O”，二是做好數據化管理。

很多人曾經問我，為什么是先有公司化階段才有部門化階段，原因很簡單，隨著公司規模不斷擴大，部門之間的分工需要更細致和更專業，因此，企業在這個階段需要精細化的組織管理。

組織管理最重要的一環就是要設計好企業的組織結構，組織結構就是各構成要素之間的相互的關系，組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情。

美國管理學家錢德勒說：組織結構服從于戰略。不少企業，組織結構的滯后性無法滿足戰略的前導性，也就是說，結構的變化慢于戰略的變化。

企業部門化階段，最典型的事情就是隨著企業規模的不斷壯大，企業老板在經營和管理上開始心有余力不足，由于很多事情要老板親力親為，他們做得很累。

因此，企業部門化階段在組織管理上，首先要?立“三O”系統，實現責任下沉，利益內嵌，自主管理。

企業部門化階段老板首先要獵聘和授權CEO，將營銷交給CEO，騰出老板50%的時間；然后獵聘和授權COO，將運營交給COO，騰出老板30%的時間；最后獵聘和授權CTO，將技術交給CTO，騰出老板10%的時間；老板則將主要精力用在戰略管理和財務操盤上。

CEO管營銷，CTO管產品，COO管行政，老板將90%的事情交給“三O”執行，然后再要

求“三O”完善自己隸屬的組織運營系統和人才梯隊搭建。

組織系統服務于業務需求，當企業老板能夠解放自己90%的時間不再從事具體的業務，而是專注在戰略管理和財務操盤上，企業邁向集團化階段也就水到渠成。

企業部門化階段要做好的第二件事就是要做好數據化管理，中國的不少成長型民營企業，要么是沒有完善的數據系統，要么就是有了數據系統不會做分析。

我們常說，小財務做核算，大財務做管理。企業部門化階段的財務管理，財務人員如何從賬房先生發展到理財幕僚再發展到戰略伙伴，是財務人員要深入思考和研究的。

經營數據分析是CEO工程，財務數據分析是CFO工程，運營數據分析是COO工程，三大分析有著本質的區別，但同時也是相互關聯與承接。企業如何運用好運營數據與財務數據，透過數據看本質，透過本質做經營；透過規范的數據管理，找出經營與管理上的短板進行改善，并有效規避經營與管理上的風險，這樣，才能真正使企業實現經營增效，管理降本，技術創值。

經營的目標在于創造績效，反映經營成果的往往是利潤。用一句話來概括：讓資源發揮更大的價值，這是經營的全部內涵。

透過規范的數據分析和反饋，迫使各個部門用最少的資源來創造最好的經營業績，這是企業數據管理的最好訴求。

    集團化階段

企業集團化階段的年營業額通常在20個億以上，這個階段的企業已經是事業部制的公司，實施了集團管控模式，運用了股權激勵，部分集團企業還做到了集成自動化，甚至還應用了AI（人工智能）和BI（商務智能）。

雖然有些集團企業在自動化、信息化、智能化方面做得可圈可點，但不少集團企業在實施CRM、PDM、PLM、PCS、MOM、APS、VMS等系統時，出現了不同程度的自動化孤島和信息化孤島，企業的升級轉型不如人意。

這10多年來，我最自豪的是到過100多家500強企業做過訓練或咨詢，和這些高端企業相處久了，也就了解到他們在智能制造方面存在的各種問題，我經常和這些企業的高管聊企業升級轉型時說：不要在落后的工藝基礎上搞自動化，不要在落后的管理基礎上搞信息化，不要在不具備信息化與數字化基礎時搞智能化。個性化生產的企業，不要搞大型專業的自動化，否則，多品種小批量生產方式會導致極大的浪費。

很多集團企業，為了面子好看，盲目引進各種時髦的管理模式，盲目上馬各種自動化、信息化系統，結果導致花費巨資打造的系統離想要得到的成果相距甚遠。

企業發展到集團化階段，要善于把復雜的事情簡單化，簡單為王，優化為霸；組織與流程要樸素到一劍封喉，否則，企業的內耗就會很高。

企業集團化階段需要解決好三件事，一是要打破部門墻做好跨部門協同，二是要做好研發設計核心技術的升級，三是要進行全價值鏈的降本增效。

不少集團企業的職能部門和業務部門各自為政，跨部門溝通協調艱難，甚至內部政治力量的爭斗激烈，這樣的集團企業，走向衰退就已經成為了必然。中國不少企業的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業的內耗。

政出多門是管理的大忌。我們需要特別注意，當企業內部的不同系統出現職能相同的部門，往往是造成企業管理上混亂最根本的原因。

當企業發展到集團化階段，研發設計核心技術的升級就變得非常關鍵，核心技術一定要做到基于知識產權的自主研發，所謂核心技術是在一段時間內領先于競爭對手的獨有技術，并且在開發中占據重要地位的技術。

企業的技術，不是越多越好，而是越具有核心技術越好。因此，當企業發展到集團化階段，要懂得外包或者淘汰一些不太重要的技術，以便使企業的技術發展更加聚焦。

喬布斯是我們熟知的技術創新狂人，1997年他回到蘋果公司，一上任就迅速砍掉了70%的項目，隨即又砍掉了90%沒有特色的產品，只專注iMac、iPod、iPhone、iPad的研發。在發明iPhone4開創全球智能手機時代時，他只提出一個要求：“越是高級的東西越要簡單，把最復雜最強大的功能最簡單化?！?/p>

核心技術受制于人，全局都將受限制。集團企業如果沒有掌握核心技術自主權，沒有讓公司核心產品成為品牌，集團企業的長久蓬勃發展就只是一個泡沫。

當企業發展到集團化階段，從“產、供、銷、人、發、財”推動全價值鏈降本增效可以使企業的發展更加穩健，我們要不斷壓縮人工成本、材料成本、制造費用、管理費用、銷售費用、財務費用，使企業始終保持低成本競爭優勢。

企業集團化階段，不斷完善事業理論、清晰公司的使命和愿景，高效激勵內部優秀人才，才能形成抵御各種外部機會誘惑的戰略定力，才能使企業在殘酷的外部經營環境中依然保持健康發展。

世界上沒有最強大的企業，只有快速適應時代變化的企業。小富即安，只顧短期利益忽略長期愿景的部分中國民營企業，在經濟環境很好時能夠幸運的前進，但是，當經濟環境惡化時便開始走向衰落，這是物競天擇，適者生存的映現。

企業由個體戶階段，發展到公司化階段，再發展到部門化階段，最后發展到集團化階段，每個階段都有著鮮明的成長烙印，每個階段其經營與管理的側重點都有所不同；但是，每個階段唯一相同的是要做到與時俱進，順應潮流，適應時代；每個階段都要做到產品和服務是好的，成本是低的，效率是高的，傳播是快和廣的，資金鏈是健康的。

2019年11月2日稿

說明：《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。

標簽：姜上泉 降本增效 成本控制 運營管理