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導讀：今天，再談5S，好像有些低人一等，也好像落伍掉隊了。在高大上的管理名詞滿天飛的當下；在今天學武當，明天學少林，后天學峨嵋，很快就“走火入魔”的“時尚”歲月，反躬自省，再談5S推行，尤如一杯陳年的老酒……

三年前，和同事們到江蘇一家中國500強企業隸屬的上市公司推行5S，項目啟動會那天晚上，這家企業的一位高管和我們一起吃飯，她無意間說的一句話引起我們深深的思考。

她一邊看著手機，一邊有些無奈地說：“今天的啟動會搞得很成功，但我都不好意思發微信朋友圈，這個年代了，說我們還要推行5S，這個臉上有些掛不住，我們可是多少年前就請過咨詢公司幫我們推行過JIT（Just In Time準時制生產方式）的”。

三年后的今天，這家上市公司的生產和物流現場堪稱星級水平，變化之大天翻地覆，我們也和這家企業一直合作走到了第四個年頭。 今天，再談5S，就真的過時了？就真的落伍了？ 5S在國內企業已經推行近三十年了，即使到今天，一些企業的管理人員依然還是把5S當作是打掃衛生，每天下班時，主管一喊搞5S，員工們便拿起掃把、拖把、抹布搞衛生。 5S變成了打掃衛生的代名詞，也成為了一種過時的管理方式？今天，我們還需要再次理解5S的內涵和本質。
再次理解5S的本質

1S整理創造空間，2S整頓節省時間，3S清掃維持質量，4S清潔鞏固成效，5S素養形成習慣。前3個S是在物的層面，后2個S是在人的層面。整理的要點是決心，整頓的要點是定位，清掃的要點是通過清掃發現問題，清潔的要點是誰使用、誰負責，并長期保持效果，素養的要點是督導與訓練。 有一家外資企業推行5S，一句關于“素養”的話很經典：素養源于長期的督導與訓練，素養開始于有禮貌的問候。這家企業實施5S多年來，OASISU已經成為員工們的一種習慣（日語中開頭字母：O—早上好，A—謝謝，SI—不好意思，SU—對不起），很多到過這家企業的人都說，他們的5S做得真好。 推行5S不僅僅是追求現場的美觀漂亮、整齊劃一，更重要的是通過前面的4個S，培養員工良好的工作習慣。 培養員工按標準做事的習慣，認真對待每一件小事的習慣。規范與細節決定質量成敗，5S推行的同時既提升了員工的素養又改善了產品的質量。 10多年前推行5S，多數企業的目的是打造潔凈、目視化的現場，讓員工養成遵守規則的習慣，從而提升人的品質。如今，多數企業推行5S的目的，是打造沒有浪費、高效率、低故障的現場，讓員工養成持續發現問題、改善異常的習慣，最終形成全員改善文化。

5S是一種“平民化的管理模式”，它沒有高深的理論，它不僅要讓企業的現場“洗好澡”，還要讓企業的員工“洗好腦”。

5S筑就高標準星級現場

10多年前，我們在國家電網山東電工電器集團主導5S項目2年多時間，雖然那時候我們的學識、閱歷、經驗和今天相比不可同日而語，但那時候還是提出了“打造現場管理標桿，成為受人尊敬企業”的項目愿景，并做出了通過項目四階段實現5S四化的總體規劃：第一階段5S亮麗化，第2階段5S精細化，第3階段5S精益化，第4階段5S標桿化。

4年前，我在濟南演講時再次見到了10多年前5S項目推行的核心成員們，他們很自豪地告訴我：“老師，我們的現場如今又進步很多了，絕對有檔次，您哪天去看看”。
其實，每家企業要通過5S筑就高標準的星級現場，就必須是有規劃、分步驟的實施。5S推行要達到提升人素養的目的，沒有速成班，需要長期抗戰。不要有才吃三天素，就想上西天的想法。

記得在山東電工電器集團推行5S的第一年，我們的目標是打造“潔凈化、明朗化、可視化、規范化”的生產現場；第二年的目標是通過作業標準化、標準化作業消除現場異常，改善產品不良。隨著5S項目的深入推進，第二年，他們生產過程中的局放、阻抗等質量問題基本上得到了根治。這項重大質量異常的突破改善，成為當年他們公司最重大的里程碑事件。

經常有人與我們溝通時問到：“老師，為什么很少有日資企業像歐美企業那樣推行6σ（Six Sigma）”。我告訴他們，是因為日資企業認為現場大多數問題都可以通過改善提案、5S、QCC、TQM這些簡單的工具得到解決，殺雞焉用牛刀。 其實，用5S、QCC、TQM這些簡單的方法解決復雜的問題，這樣的案例是不勝枚舉的。 5S筑就高標準的星級現場，初期需要通過整理、整頓、清掃與清潔，消滅現場的臟、亂、差，使現場潔凈化與亮麗化；這個階段我們需要做好場所、區域、物流的規劃與改善；我們也需要做好物料和工具的定格、定位、定序、定量；我們還需要做好顏色管理和目視化管理，對空間地名、場所通道、設備電器、物品材料、工具器具、安全警示、外圍環境、管理看板等全面實施可視化管理，使現場“傻瓜化、明朗化”。

5S推行初期，讓現場潔凈化、亮麗化、明朗化是我們追求的目標。在追求潔凈化時，記住，最好的清潔狀態是不產生垃圾和污染，即使不清掃也能夠保持干凈。根本的方法就是針對產生垃圾和污染的源頭采取對策，我們必須明白，關掉亂源就是有效的清潔，清潔就是要徹底的排除污染源。曾經在一家企業推行5S時，看到塑膠車間的塑料粒掉落在地面上，車間主任的方法就是要求員工不停的清掃，如果這樣推行5S，哪怕5年甚至是10年，給員工們留下的觀念，5S就是大掃除，沒有找到源頭問題進行改善的清掃也只能淪落為大掃除了。

5S推行初期，讓企業有“面子”，領導檢查說好，客戶驗廠說好，員工工作說好是永恒的追求。 5S筑就高標準的星級現場，中期需要通過全員參與5S活動PK，導入精益IE改善工具，并建立健全現場各種5S操作標準與管理規范，使5S由現場5S升級到產品5S與流程5S，從而降低安全事故、質量異常、設備故障、減少現場各類浪費與損失。

5S推行中期，讓企業有“里子”，效率提升，質量改善，成本削減是永恒的追求。 5S筑就高標準的星級現場，后期需要提升員工的素養，通過員工素養的提升改善產品質量和企業文化。曾經有人溝通時問到，5S推行時，能不能先推行素養，再推行整理、整頓、清掃、清潔；他認為，如果一開始就做好了素養，再做整理、整頓、清掃、清潔不就順理成章了。

5S推行時5個S中哪個最難？難在重復這兩個字。5S中最難的是清潔，清潔是堅持，是標準化，做好了清潔，有了習慣，素養就自然形成。 記住，習慣是一種不經思考自動自發的行為，習慣是靠前面的4個S培養出來的。 很多企業，員工沒有形成習慣，素養沒有育成時，推行5S員工就喜歡找借口，最常見的借口是：生產任務太緊張，工作太忙；多品種小批量生產導致切換頻繁場地混亂；場地不夠，零部件無法定置存放；員工素質差，太難教；廠房太舊太破，5S怎么搞都不會好看。

沒時間做5S，這句話本身就有問題。因為沒做5S，現場才亂，亂才導致忙。把生產和5S當做是兩回事，就如同人吃飯時必須要洗碗一樣不可或缺。 5S推行素養育成階段，我們還可以推行微笑活動與問候活動。 給別人一次微笑，讓世界更美好；給自己一個微笑，讓青春常在。微笑是生產力，微笑是員工們最好的禮儀，也是和諧人際關系的通行證。 在優秀企業中，麥當勞的員工素養訓練是做得好的，麥當勞員工見人就微笑、就問候，得益于他們長期的訓練與督導。有這樣一個故事，麥當勞一名服務員外出，碰到有人問路，她微笑地告訴問路人方向后，很有禮貌地說：先生，歡迎下次光臨麥當勞。 素養是5S挑戰的最高境界，麥當勞的5S，是我們學習的楷模。

5S推行后期，讓企業有“底子”，員工素養育成，人際氛圍改善是永恒的追求。 通過5S的推行，企業有了“面子、里子、底子”，5S筑就高標準的星級現場便不再是夢想（閱讀本段時請同時參閱《如何成功打造好精益標桿線》）。5S讓精益改善成為永久習慣很多企業，員工為什么不愿意推行5S？ 員工嫌麻煩，他們認為推行5S是在增加自己的勞動強度。

如果5S推行不能使員工作業更方便，5S的固化與維持是艱難的。 因此，5S推行的同時，必須導入IE和精益改善工具，讓員工感受5S不是增加自己的勞動強度，而是減少自己的勞動強度。 比如，清掃時把桌下的椅子拖出來，員工嫌麻煩當然不愿意清掃，把椅子設計成自動歸位；再比如，設備點檢時要記錄油壓表上的油壓，員工不愿意點檢，把油壓表設計成紅色異常，綠色正常，一眼就能看出正常與異常。

5S推行時導入IE和精益改善工具，不但能夠降低員工勞動強度，更能夠幫助企業實現提質增效降本。 5S有限，改善無限。 曾經在一家企業推行5S的整理活動中，生產線上的各類鋼絲繩混放，導致鋼絲繩相互纏繞，使用時員工每次要花費半小時以上對鋼絲繩分類后方能取用，后來，員工自行制作了鋼絲繩放置架，實施分類掛置，既節省了取放時間，又節省了放置空間。

在5S清掃活動的推行過程中，該企業使用洗地機清掃地面，由于該設備采用了高抗電作為動力源，電纜線長達50米，清掃地面時一位員工開機清掃，另一位員工為洗地機拖電纜，后來，員工自行改善清掃方法，從而使“拖電纜”的員工徹底的從“不增值的活動中解放出來”。 還有，通過清掃中的點檢發現問題和異常，如在設備清掃時發現螺絲脫落、皮帶松脫、齒輪不嵌合、油壓裝置的油量不足等問題，從而做好設備的預知性維護保養，減少設備故障。

2004年，我們主導廣東順德一家臺資企業的5S項目，當時，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道，實施整理整頓顯得非常艱難。 由于車間和倉庫場地太狹窄，物品根本無法分區、定位、標示，于是，我們決定以倉庫為5S樣板區，采取“海水倒灌法”，對引起高庫存的“過量生產、過早采購、產銷不均衡”等主要因素，分別成立項目改善小組進行專項整改，四個月下來，整個生產流程逐漸理順，庫存得到了明顯的控制和降低，也由于車間和倉庫有了足夠的空間，再回過頭來實施整理、整頓就“水到渠成”了。

庫存是萬惡之源，庫存降低則水落石出，很多管理上存在的問題就暴露出來了，記住，降低庫存可以找到很多改善的機會。豐田公司輔導一級配套廠商推行精益生產時，要求降低安全庫存30%，把暴露出來的問題當做焦點課題進行突破改善。

5S推行，有時候場所擁擠導致不好實施整理整頓，是因為計劃流程和產供銷流程出了問題，場所的整理整頓和流程的整理整頓要齊頭并進5S推進效果才會最大化。 記得曾經有一家企業的老板詢問我們，做5S能不能賺錢。我們告訴他，做5S是先投入，中間持平，后期賺錢，投資回報周期長，但回報的周期也長；但是，如果做5S一開始就導入IE與精益改善工具，則投資回報周期就會大幅度縮短。5S與其他管理工具高效協同無論是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要進行可視化管理，都需要進行定點、定容、定量等現場管理，而5S管理正是現場管理的基礎。因此，5S是導入其它管理的必要前提。 2003年，我們主導廣東深圳一家制造型企業的5S項目，當時，這家企業正在大張旗鼓地推行ERP，但是，當我們到倉庫調研時，發現倉庫連最根本的定區、定位管理都沒有，再查看賬目，一筆“糊涂賬”根本無法準確追查“料賬準確率”，更可笑的是倉庫負責人告訴我們，他們的“料賬準確率”為100%，最后，我們了解到他們所謂的“料賬準確率”100%，是在盤點前倉管員對有異常的賬目進行調賬后再讓財務部抽盤復盤。

在這家企業推行5S時，我們向總經理建議，ERP結合5S推行效果更佳，先通過5S活動使“場地明朗化、流程合理化”后，再進行“電腦信息化”。當時，我們通過三項工作使5S與ERP做到了有效結合： 一.ERP信息化之前先做好工廠的場地明朗化與流程合理化。將不合理、不穩定、異常的流程進行優化與調整，并對場地實施“六號定位”管理。六號定位指的是：倉區號、倉位號、貨架號、層號、訂單號、貨物編號；對貨物依據六號定位進行歸類擺放，并按擺放位置登記ERP的《物料儲位表》。這種方法的好處在于：使同單、同款、同型號或相同客戶的貨物擺放在一起，便于倉管員快速準確地查找到目標貨物。

通過場地的明朗化，達到按區定置、按類存放的現場管理效果。同時，這也對ERP條形碼的應用和料賬準確率起到了非常重要的促進作用。 二.做好流程的標準化與規范化。各部門的制度和流程有效地串聯，把跨部門流程的脫節與矛盾解決了，生產現場的5S運作才會正常，ERP才能有效運行。 三.通過5S活動的目視看板管理，明確一些關健數據的統計與分析方法，如對設備稼動率、產能效率達成率、制程不良率等關鍵數據的收集、統計、分析、應用、目視化提出明確的實施步驟。毫無疑義，5S看板管理的數據有效支撐了ERP的數據鏈。

ERP是不能處理異常的，電腦只能處理正常和標準化的事情，先通過5S活動使“場所明朗化和流程合理化”，并培養好員工按標準做事的習慣，ERP才能發揮它正常的功效。 我們一些企業的管理人員認為5S是清掃清潔活動，其實，5S更是管理的基礎。一家企業，當5S做好了，再來推行LPS、TQM、TPM，甚至是實施ERP，就會事半功倍。

5S與其它管理工具的關系，尤如武術里面馬步與散打的關系，散打打得好，一定是馬步扎得穩。少林寺武功千變萬化，是過去多少年挑水上山的結果。飛檐走壁，劍術精湛，是因為閉關修煉很久。5S管理再升級創造優良績效5S推行時導入IE和精益改善工具，通過對 “5”個“S”理念的升華，使5S不再局限于有些人認為的5S只是在搞形式，不能快速產生效益的誤區。

在5S推行時導入IE與精益改善工具，企業千萬不能脫離5S的本意，而使5S變成純粹的IE改善或是精益生產，企業必須讓IE、LPS、5S有機地融會貫通，使其不脫離5S的內涵又高于5S的境界。

比方說，5S的整理就是將“要和不要的物品區分開來”，而在導入IE與精益改善工具后，5S的整理強調“依據JIT原則，現場只留下需要的時間、需要的物品、需要的數量”，這樣就大大降低了現場整理花費的時間。

再比如，5S的整頓就是將“要用的物品放置好并做好標示”，而在導入IE與精益改善工具后，5S的整頓強調的是在定位、定品、定量的基礎上，運用“流程法、動改法、人機法、雙手法、防錯法”等改善方法，使物品根本就不需要做整頓就能一步到位。 我們來看一個最簡單的整頓案例：某企業生產線的作業員每次需要把物品搬運到下一個工位，造成走動的浪費，員工便制作了一個自動滑道，使物品直接滑到下一個工位，消除了搬運的浪費，也節約了搬運的時間。通過對現場人、機、物、地的組織化與集約化實現整理所要求的明朗化與格位化；通過對流程的合理化達到整頓所要求的在30秒鐘內取得所需要的物品；通過清掃與清潔中的追根究底徹底解決問題和異常；通過素養中持續的教育訓練和員工創新改善活動的開展達到“5S有限，改善無限”的崇高境界。

5S推行時導入IE和精益改善工具，企業必須充分運用好“員工自主創新改善活動”，通過5S提案活動的展開、評比與競賽活動，使5S改善活動由“量變”到“質變”。在我們從事過的多個5S咨詢項目中，員工僅針對5S活動的推行就提出過無數寶貴的改善提案。

5S推行時導入IE和精益改善工具，會使員工的操作更加簡單、更加方便，員工在推行5S的過程中便會由被動執行變為主動推行，為全員5S改善活動打下堅實的基礎。 5S的推行，千萬不要盲目追求標新立異，曾經到某企業做咨詢時，主管告訴我們，這家企業無可救藥了，5S做不下去了就做6S，6S做不下去了就做7S，7S做不下去就準備做Six Sigma。 這是一個真實的故事，不能當做笑話講，更應該是我們推行5S的警示錄。 5S的推行，維持就是退步。5S推行時導入IE和精益改善工具，將使5S管理變得更加卓越，使5S活動的生命力更加長久，使5S持續改善最終形成優秀的企業文化。

當一種追求卓越、追求細節、追求改善、追求追根究底解決異常的企業文化成功塑造，5S的基業就必然長青、常青。（特別說明：本文有少部分內容，姜上泉導師10多年前就在網絡平臺上發表過，如在網絡上見到與本文相同的句段，并非作者抄襲）。說明：《利潤空間—降本增效系統》創始人姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。

標簽：姜上泉 降本增效 成本控制