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中國經濟過去40年的成功，大部分還是建立在引進、復制、大規模制造上，而這些都是建立在了廉價勞動力和引進外資的結合上，這些年中國企業的產品、技術復制的很多，尤其是工業時代，原創的少，所以附加值低，可持續性差。 從工業時代到互聯網（計算機）時代，我們依然還在受“發達國家”制約，從顯像管、汽車發動機、計算機硬件（軟件）無一不是，那我們中國人真的沒有創造力？是中國人本質上不善于創造，還是中國的企業環境制約了中國人的創造力，是中國企業的經濟、制度、環境對創新者的激勵不足？還是對復制者激勵過度？ 國家和政府開始大力提倡建設創新型國家，大力鼓勵創新，力圖提高中國經濟的創新比重，企業界更把創新當做競爭發展的第一要義。 那中國的傳統企業又面臨著什么嚴重問題呢？ 1、隨著勞動力的減少，廉價勞動力的經濟價值逐漸衰落； 2、能源消耗太大、環境（霧霾）問題等等，中國制造的經濟不可能長久的不計算代價！ 3、國際上對中國產品有一些不好的印象，認為中國制造業不負責任，比如玩具、奶粉事件，更可笑的是：國人跑到國外買“Made in China”，只是因為國外的驗收“標準”高于國內； 4、來自國際的壓力，有些國家起訴我們傾銷，比如說輪胎事件，其實我們的出口并沒有對其他國家工人就業產生很大的影響，但是很多人會覺得我們出口太多了，因而產生了反感。 5、規模越大面臨的危機就越大，那么多的廠房和機器在沒有生意的時候就是一個很大的負擔，2009年、2013年的金融危機，中國很多工廠倒閉，都是因為一個核心原因：干，一天賠5萬；不干，一天賠50萬；挺住，“臺風”一走，我們還在！ 6、員工結構不同，從60-90，也就意味著從農業時代、工業時代、信息時代的人在一起工作，意見不合，矛盾激化，無法協作。 在今天，我們需要： 產品（服務）創新，吉利、比亞迪、長城、北汽由汽車制造商轉型為了汽車服務平臺； 商業（模式）創新，阿里、小米、盒馬鮮生、瑞幸由價值鏈理論成為了兩面市場平臺； 管理（組織）創新，海爾、創客、韓都衣舍、華為由公司成為員工（供應商）創業平臺； 那么，創新就是創造一種新的產品、服務嗎？創新就是代表高科技嗎？創新真的就是某一種思維嗎？或許包含，但未必代表！一個“舊”產品（服務、模式）創造了新的價值，同樣是創新，并且觸手可及，并不遙遠！ 薛旭亮老師重新定義創新：創新是創造一種新的價值！ 薛旭亮老師重新定義創新思維：是發現（創造）這一新價值的思維過程！

兩天

引言：

1、什么是創新？

2、什么是創新思維？

3、創新的種類；

4、當下經濟創新的環境；

第一單元：企業為什么要創新？

1、2019年1月1日從“時間的朋友”引發的“焦慮“朋友圈；

2、新時代的商業問題應對的底層邏輯；

3、從鴉片、甲午兩大戰爭解讀創新；

4、創新背景解讀：1978-2019的企業發展路徑；

5、創新背景解讀：1978-2019的企業發展矛盾；

6、創新背景解讀：1978-2019的企業結構變化；

7、時代導致的商業競爭主流的變化；

創新案例分析：家電三國殺：京東、蘇寧、國美；

創新案例分析：中華酷聯VS小米、華為；

8、時不我待：不創新，必死無疑！創新，定有方向！

第二單元：企業為什么總是創新失敗

1、案例解讀：1976-1992硬盤行業的跌宕起伏；

2、案例解讀：1978-2013中國小鋼廠的蛇吞象；

3、案例解讀：挖掘機市場的低端欺辱；

4、案例解讀：柯達的興敗始末；

5、案例解讀：諾基亞的霸主撼動；

6、案例解讀：上島與星巴克的角逐爭鋒；

7、案例解讀：星巴克、瑞幸、猴子的救兵的三國殺；

8、案例解讀：韓都衣舍的裂變管理；

9、案例解讀：海爾創新史話；

總結：企業創新的6個窘境；

10、關鍵詞：價值網絡、S曲線、高端市場、決策依據、資源傾向、正面出擊

第三單元：創新的十大誤區

第四單元：創新型組織的TBSU模型

1、培養（吸引）創新型人才；

--創新型人才的“六脈神劍“

2、打造創新型組織的空間；

--創新型組織的“3大空間“

3、建立創新型組織的信念

--創新型組織的“2大信念“

4、基于用戶目標達成的產品（服務）

第五單元：創新思維的“迎刃而解”—現有問題解決模型

第六單元：創新思維的“無中生有”—新模式創造模型

1、產品（商業模式）設計的“用戶目標達成”理論；

--“大雇傭”與“小雇傭”的核心搭橋；

2、產品（商業模式）設計的“兩面市場平臺“模型

--市場/企業雙破壞模式

--定價模式

--資本/產品兼容模式

3、打造完美的產品（服務、模式）簡歷！

課程標簽：通用管理,管理技能