企業(yè)人力資源管理工作的品質(zhì)不僅僅取決于人力資源部，同時(shí)也取決于用人部門。人才選用育留的主體是用人部門，每一位直線經(jīng)理（用人部門經(jīng)理）都必須成為一名合格的“人力資源（HR）經(jīng)理”。
信息技術(shù)革命加速了企業(yè)對(duì)人才的重視，為能很好地識(shí)別讓人才脫穎而出，不少企業(yè)將目光投向了“績(jī)效管理”，花費(fèi)巨資引入“BSC”、“OKR”等“先進(jìn)的管理工具”，然后多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)收效甚微，部分企業(yè)覺得實(shí)施后“該重用的沒留住，該請(qǐng)走的還在混”。 華為曾引入IBM的WET結(jié)構(gòu)的PBC，并在06年結(jié)合當(dāng)時(shí)先進(jìn)的KPI理念進(jìn)行了優(yōu)化，做到全部量化、直觀簡(jiǎn)單……然后發(fā)現(xiàn)“績(jī)效管理”越來越簡(jiǎn)單，而效果卻是背道而馳。 績(jī)效管理是伴隨企業(yè)發(fā)展提煉出的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ停秃帽绕髽I(yè)成長(zhǎng)過程中穿過的鞋，只有合腳，才能跑得更快；一味追“新”、追“潮”，結(jié)果往往恰得其反。 而今企業(yè)，在不同成長(zhǎng)階段、不同行業(yè)環(huán)境、不同市場(chǎng)差異下，應(yīng)該如何選取績(jī)效有效得績(jī)效模型，不在商業(yè)構(gòu)建得紛繁復(fù)雜得“管理森林”種迷路。08年華為績(jī)效變革得過……
從某種程度上講“企業(yè)所有問題都是人的問題”，無論成與敗，“人”是決定因素。很多企業(yè)，本來資金充足、技術(shù)先進(jìn)、項(xiàng)目有前景、市場(chǎng)占先機(jī)，但因?yàn)闆]有管理好人員，卻痛失本來屬于自己的機(jī)會(huì)，不得不關(guān)停并轉(zhuǎn)。這種現(xiàn)象屢見不鮮，讓許多老板痛心疾首，讓眾多經(jīng)理一籌莫展…… 人力資源管理早已早已進(jìn)入專業(yè)化時(shí)代，而且是整個(gè)企業(yè)、每個(gè)管理者必須面對(duì)的工作。如果我們?cè)僬J(rèn)為人力資源就是行政工作，如果我們?cè)俨欢恍┤肆Y源的基本技法，那……我們就等著被淘汰吧。
德國早在2006年，聯(lián)邦政府就通過了《高技術(shù)戰(zhàn)略2020》，該戰(zhàn)略文件重點(diǎn)是《未來項(xiàng)目—“工業(yè)4.0”》。聯(lián)邦政府從2010年到2013年為高技術(shù)戰(zhàn)略共投入270億歐元，對(duì)未來項(xiàng)目的專項(xiàng)投資達(dá)83億歐元。他們認(rèn)為,18 世紀(jì)引入機(jī)械制造設(shè)備的工業(yè)是 1.0時(shí)代,20 世紀(jì)初的電氣化與自動(dòng)化是 2.0 時(shí)代,20 世紀(jì) 70 年代開始的信息化是 3.0 時(shí)代,現(xiàn)在正在進(jìn)入工業(yè) 4.0 時(shí)代。 “德國現(xiàn)在基本上實(shí)現(xiàn)了3.0，現(xiàn)在正在從3.0向4.0發(fā)展，也就是生產(chǎn)的自動(dòng)化向網(wǎng)絡(luò)信息化這方面去邁進(jìn),瞄準(zhǔn)新一輪科技革命制定的措施，主要聚焦制造業(yè)的高端產(chǎn)業(yè)和高端環(huán)節(jié)。德國是世界制造業(yè)強(qiáng)國和領(lǐng)先的工業(yè)制成品出口大國，制造業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度甚至超過了美國和日本，在汽車、機(jī)械、醫(yī)藥化工、電機(jī)和電氣等方面擁有世界……
對(duì)于新上任的經(jīng)理人，不管你以前有無管理經(jīng)驗(yàn)，最初的90天都非常關(guān)鍵，因?yàn)殚_始的差之毫厘，會(huì)導(dǎo)致將來的失之千里;而且，由于你對(duì)新的工作、新環(huán)境不熟悉，對(duì)所面臨的挑戰(zhàn)和成功的機(jī)會(huì)沒有深刻的認(rèn)識(shí)，在最初的90天里你也最容易犯錯(cuò)誤。 該課程，以世界五百強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程體系為框架，以哈佛商學(xué)院教授Michael Watkins撰寫的《The First 90 days》為理論基礎(chǔ)，充分融合了主講人20年企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)和十余次的“新官上任”體驗(yàn)，通過鮮活的案例、簡(jiǎn)潔的工具、熱烈的互動(dòng)和討論、清晰的行動(dòng)計(jì)劃，幫助空降兵或內(nèi)部晉升經(jīng)理，在新的管理崗位最初90天的時(shí)間里，成功而又高效地完成新角色的轉(zhuǎn)換、新環(huán)境的融入和新工作的進(jìn)一步開展! 該課程，還對(duì)科學(xué)性的管理和藝術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，讓學(xué)……
Intel（英特爾）公司是全球最大的計(jì)算機(jī)零件和CPU制造商，也是半導(dǎo)體行業(yè)的龍頭老大，成立于1968年。1971年，Intel推出了世界上第一塊微處理器，因此而引發(fā)了計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的革命，進(jìn)而改變了整個(gè)世界！1998年，Intel創(chuàng)始人之一，CEO， Andy Grove,被美國時(shí)代周刊評(píng)為當(dāng)年的世界風(fēng)云人物；他所撰寫的一本管理書籍《只有偏執(zhí)狂才能生存》 (Only the paranoid , Survive)，也暢銷全球。2015年的凈利潤(rùn)高達(dá)114億美元，保持連續(xù)３3 年的盈利！ 作為Intel中國工廠的第一批14名中國員工的一員，該課程的主講人張世樂老師，在Intel連續(xù)工作了16年（1996年-2012年），一直從事管理工作，曾任Intel中國生產(chǎn)計(jì)劃總監(jiān)，Intel亞太區(qū)供應(yīng)……
【習(xí)近平：核心技術(shù)靠化緣是要不來的】十八大以來，習(xí)近平在多個(gè)場(chǎng)合都曾強(qiáng)調(diào)過科技創(chuàng)新的重要性，他還多次提到要掌握核心技術(shù)，并指出核心技術(shù)受制于人是最大的隱患，而核心技術(shù)靠化緣是要不來的，只有自力更生。一個(gè)企業(yè)即便規(guī)模再大、市值再高，如果核心元器件嚴(yán)重依賴外國，供應(yīng)鏈的“命門”掌握在別人手里，那就好比在別人的墻基上砌房子，再大再漂亮也可能經(jīng)不起風(fēng)雨，甚至?xí)豢耙粨簟? 近期貿(mào)易戰(zhàn)及美國對(duì)中興通訊的制裁，更促使我們中國企業(yè)痛定思痛，加大創(chuàng)新力度！
這是一堂解決實(shí)際問題、為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供保障的實(shí)戰(zhàn)課程！ “會(huì)講課”是通過講故事，講案例，倒過來認(rèn)證法律是什么回事，這就是一個(gè)演繹方式的問題。 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富：來自于超1000個(gè)的案例；每年為數(shù)十余家各行各業(yè)的企業(yè)提供年度顧問；做過CEO的管理咨詢顧問，做過管理咨詢顧問的CEO。 20多年企業(yè)CEO經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)主溝通同頻道，更多的是站在企業(yè)的角度看問題，定位清晰只做企業(yè)方的代理人。 當(dāng)過政府處級(jí)干部，宏觀意識(shí)強(qiáng)，具前瞻性和全局性，考慮問題，方案設(shè)計(jì)很全面，親自為多家大型集團(tuán)公司人員提質(zhì)增效、重組調(diào)配、合并、搬遷、競(jìng)聘上崗、結(jié)業(yè)裁員等等提供專業(yè)方案及指導(dǎo)實(shí)施，涉及員工數(shù)萬人。 曾親自操刀解決過國內(nèi)多起重大勞動(dòng)爭(zhēng)議、危機(jī)事件，并被國內(nèi)數(shù)百家媒體所轉(zhuǎn)載和關(guān)注。 專注于企業(yè)客戶最關(guān)心的……
麥肯錫報(bào)告：2030年，近億中國人或面臨職業(yè)轉(zhuǎn)換，哪些職業(yè)不可或缺？為什么很多企業(yè)沒有設(shè)置CHO老板想要什么樣的CHO?創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）職業(yè)經(jīng)理人的定位職業(yè)經(jīng)理人=操盤者（硬）+獨(dú)立人格+知本家+法治手法如何成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人首席人力資源官的地位與作用首席人力資源官的戰(zhàn)略思維重構(gòu)像最高管理層一樣行動(dòng)和一線經(jīng)理在一起和外部專家成為伙伴擁抱大數(shù)據(jù)構(gòu)建雇主品牌戰(zhàn)略緩解人力資本風(fēng)險(xiǎn)推行戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃優(yōu)化工作環(huán)境打造優(yōu)秀企業(yè)文化制訂更靈活的人力資源策略和可變成本方案提高創(chuàng)造力、靈活性和速度為抓住機(jī)遇而設(shè)計(jì)人力資源隊(duì)伍與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)應(yīng)的人力投資人力資源方面的三項(xiàng)不足彌補(bǔ)差距培養(yǎng)有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者提高速度和靈活性發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧增強(qiáng)想法和洞察力的可視性實(shí)現(xiàn)跨界限工……
這是一堂解決實(shí)際問題、為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供保障的實(shí)戰(zhàn)課程！ “會(huì)講課”是通過講故事，講案例，倒過來認(rèn)證法律是什么回事，這就是一個(gè)演繹方式的問題。 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富：來自于超1000個(gè)的案例；每年為數(shù)十余家各行各業(yè)的企業(yè)提供年度顧問；做過CEO的管理咨詢顧問，做過管理咨詢顧問的CEO。 20多年企業(yè)CEO經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)主溝通同頻道，更多的是站在企業(yè)的角度看問題，定位清晰只做企業(yè)方的代理人。 當(dāng)過政府處級(jí)干部，宏觀意識(shí)強(qiáng)，具前瞻性和全局性，考慮問題，方案設(shè)計(jì)很全面，親自為多家大型集團(tuán)公司人員提質(zhì)增效、重組調(diào)配、合并、搬遷、競(jìng)聘上崗、結(jié)業(yè)裁員等等提供專業(yè)方案及指導(dǎo)實(shí)施，涉及員工數(shù)萬人。 曾親自操刀解決過國內(nèi)多起重大勞動(dòng)爭(zhēng)議、危機(jī)事件，并被國內(nèi)數(shù)百家媒體所轉(zhuǎn)載和關(guān)注。 專注于企業(yè)客戶最關(guān)心的……
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人力資源管理對(duì)于企業(yè)合規(guī)戰(zhàn)略的制定重要影響如何制定合規(guī)戰(zhàn)略審視和重新評(píng)估善用第三方合規(guī)是一個(gè)永久的進(jìn)程新興人力資源管理模式的形成人力資源管理缺失“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的人力資源轉(zhuǎn)型在互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，人力資源面臨的挑戰(zhàn)有哪些？人力資源管理與互聯(lián)網(wǎng)思維匹配嗎?人力資源管理云模式HR管理進(jìn)入“第三階段”人力資源"云轉(zhuǎn)型"的三種可能如何升級(jí)為“互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理”？人力資源制度合規(guī)性認(rèn)定1、企業(yè)規(guī)章制度與員工手冊(cè)2、規(guī)章制度不能由企業(yè)單方制定，法律賦予員工參與手冊(cè)制訂的權(quán)利3、企業(yè)規(guī)章制度的法律效力如何認(rèn)定4、企業(yè)規(guī)章制度的風(fēng)險(xiǎn)防范5、規(guī)章制度不符合法律規(guī)定的后果總結(jié)：規(guī)章制度程序要求示意圖組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化商業(yè)模式改革，是新常態(tài)的時(shí)代要求組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)具有的特征優(yōu)化組織機(jī)……
第一部分：企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)一、由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必然性二、人力資源部門是干什么的?三、人力資源部與職能部門的關(guān)系四、管理知識(shí)員工成為趨勢(shì)五、主管如何選擇最佳人才第二部分：人力資源管理的主要任務(wù)一、人力資源管理的概念二、工作分析與工作設(shè)計(jì)工作分析概述工作分析的方法工作分析誤差產(chǎn)生的原因工作說明書的編寫工作設(shè)計(jì)三、人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃概述人力資源計(jì)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源預(yù)測(cè)人力資源調(diào)整員工招募與錄用四、人力資源部門職能轉(zhuǎn)變；金融危機(jī)下,HR遭遇的困境人力資源部門職能轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部與職能部門的關(guān)系第三部分企業(yè)價(jià)值觀體現(xiàn)了企業(yè)的魅力，是企業(yè)文化建設(shè)的核心通過招聘（競(jìng)聘）與公司價(jià)值觀一致的人才，使更多的員工擁有一致的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則通過培訓(xùn)工作，逐步使大家認(rèn)識(shí)到公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目……
企業(yè)快速發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張，“薪酬、福利”設(shè)計(jì)越來越難，如何實(shí)現(xiàn)高激勵(lì)： 痛苦一：引進(jìn)人才需要高薪，高薪酬何以保證高績(jī)效，如何解決低風(fēng)險(xiǎn)高激勵(lì)問題？ 痛苦二：薪資漲了，低能、低效的現(xiàn)象依然持續(xù)…大把銀子打水漂，成本居高不下？ 痛苦三：老板問：“為什么不能是那種模式——員工做一元錢的事，我給一元錢呢？市場(chǎng)交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！” 痛苦四：老板說：“既然我付出了薪酬，我需要的是結(jié)果，這樣對(duì)于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來做那些偽善的事情呢？我對(duì)員工仁慈，誰對(duì)我仁慈呢？現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”
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這是一堂解決實(shí)際問題、為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供保障的實(shí)戰(zhàn)課程！ “會(huì)講課”是通過講故事，講案例，倒過來認(rèn)證法律是什么回事，這就是一個(gè)演繹方式的問題。 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富：來自于超1000個(gè)的案例；每年為數(shù)十余家各行各業(yè)的企業(yè)提供年度顧問；做過CEO的管理咨詢顧問，做過管理咨詢顧問的CEO。 20多年企業(yè)CEO經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)主溝通同頻道，更多的是站在企業(yè)的角度看問題，定位清晰只做企業(yè)方的代理人。 當(dāng)過政府處級(jí)干部，宏觀意識(shí)強(qiáng)，具前瞻性和全局性，考慮問題，方案設(shè)計(jì)很全面，親自為多家大型集團(tuán)公司人員提質(zhì)增效、重組調(diào)配、合并、搬遷、競(jìng)聘上崗、結(jié)業(yè)裁員等等提供專業(yè)方案及指導(dǎo)實(shí)施，涉及員工數(shù)萬人。 曾親自操刀解決過國內(nèi)多起重大勞動(dòng)爭(zhēng)議、危機(jī)事件，并被國內(nèi)數(shù)百家媒體所轉(zhuǎn)載和關(guān)注。 專注于企業(yè)客戶最關(guān)心的……
未來看老板、快慢看高管、出兵先點(diǎn)將、決勝看執(zhí)行試問：你有多少將？是否勝任？是否與企業(yè)高度一致？是否獨(dú)當(dāng)一面？企業(yè)三大策略：定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)定戰(zhàn)略是聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者，搭班子是通過搭建企業(yè)的關(guān)鍵機(jī)構(gòu)，形成彼此之間的協(xié)作的關(guān)系，進(jìn)而培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的核心能力圈。核心干部不強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)必定是句空話，得人心者得市場(chǎng)，得核心干部者贏未來嚴(yán)重思考：互聯(lián)網(wǎng)+是一個(gè)新時(shí)代的到來任何企業(yè)都不能期望用傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方法來管理互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的員工思維和行為模式致中國老板/HR：為什么企業(yè)中高層干部必須要上這個(gè)課程：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了全球經(jīng)濟(jì)一體化，加速著企業(yè)的全球化進(jìn)程。互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)特征——零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論，新的時(shí)代規(guī)則要求企業(yè)管理模式的重塑。零……
第一講：了解薪酬管理1、什么是薪酬2、為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)3、薪酬管理的演變4、國際、國內(nèi)企業(yè)薪酬管理發(fā)展趨勢(shì)第二講：薪酬戰(zhàn)略與策略1、制定薪酬戰(zhàn)略的四個(gè)原則2、薪酬水平的市場(chǎng)定位策略3、企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略4、不同年齡層面員工的薪酬策略第三講；薪酬體系與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、薪酬設(shè)計(jì)的六個(gè)原則2、薪酬設(shè)計(jì)的八個(gè)步驟3、三種常用薪酬體系設(shè)計(jì)職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系4、薪酬體系的四種模式高彈性模式、高穩(wěn)定模式穩(wěn)定為主，適當(dāng)激勵(lì)模式動(dòng)態(tài)為主，中長(zhǎng)期激勵(lì)模式5、企業(yè)不同層級(jí)、職務(wù)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四講：職位價(jià)值評(píng)估1、什么是職位評(píng)估2、職位評(píng)估前應(yīng)該做些什么3、職位評(píng)估常用的三種方法排序法、分類法、計(jì)點(diǎn)評(píng)分法4、職位評(píng)估確定薪酬的六個(gè)流程5、職位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)如何應(yīng)用第五講：崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)……
第一講：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1.企業(yè)愿景梳理與確定；2.企業(yè)三年戰(zhàn)略目標(biāo)分析；3.企業(yè)愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素分析；4.關(guān)鍵成功因素分解至四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）；5.分析KSF，找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的核心要素，確定人才/人力資源戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃；6.提煉KSF方法與工具應(yīng)用。練習(xí)：基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的KSF分析與提煉。成果1：《企業(yè)愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素體系》成果2：《企業(yè)人才/人力資源戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃》第二講：人力資源總體規(guī)劃1.分析HR戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)人力資源能力需求；2.分析HR戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)人力資源人員需求；3.分析HR戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)人力資源管理體系需求；4.HR能力需求、數(shù)量需求與體系需求與……
人才很重要，天天掛嘴上而已，現(xiàn)在狼真的來了（互聯(lián)網(wǎng)+、AI、大數(shù)據(jù)、5G、區(qū)塊鏈等），不重視人才真不行了，我們企業(yè)到底需要哪些關(guān)鍵人才？（必須做好人才需求規(guī)劃呢）。關(guān)鍵人才如此重要，誰是企業(yè)的關(guān)鍵人才？有多少？（趕緊開展人才盤點(diǎn)啊）。關(guān)鍵人才就是企業(yè)的戰(zhàn)狼，時(shí)刻準(zhǔn)備堪當(dāng)大任（做好人才繼任計(jì)劃）。關(guān)鍵人才要成為嗷嗷叫的惡狼，必須得到最好的訓(xùn)練才能戰(zhàn)無不勝（掌握人才培養(yǎng)方法）。把最好的食物與待遇給戰(zhàn)狼，培養(yǎng)與激勵(lì)戰(zhàn)狼永遠(yuǎn)嗜血成性、永遠(yuǎn)忠誠于企業(yè)（掌握激勵(lì)人才的方法）。 您是否還在為銀行缺人才而煩惱？ 您想學(xué)習(xí)最實(shí)用的人才梯隊(duì)建設(shè)方法嗎？ 您是否因無法識(shí)別誰是人才、誰是人債而煩惱？ 您是否因需要投入大量培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)而煩惱？ 您想學(xué)習(xí)最先進(jìn)的人才培養(yǎng)方法嗎？ 您是否還沒有掌握人才激勵(lì)方法而煩……
身為企業(yè)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)的您，是否渴望擁有全球科技企業(yè)通用的科學(xué)先進(jìn)的管理理念和管理工具，是否愿意應(yīng)用在國內(nèi)外眾多企業(yè)應(yīng)用并且被驗(yàn)證有效的管理工具、管理方法和管理體系呢？ OKR是目前最火熱、最簡(jiǎn)單、最實(shí)用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業(yè)通用的科學(xué)先進(jìn)的管理理念和管理工具，是在國內(nèi)外眾多企業(yè)應(yīng)用并且被驗(yàn)證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等幫助這些企業(yè)迅速發(fā)展壯大起來，幫助這些企業(yè)獲得了巨大的成功。
第一講、撥開迷霧——還OD本來面目1.OD的核心使命。2.OD的七大職責(zé)。3.OD與HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD對(duì)人力資源管理各模塊的影響。案例：IBM的組織管理變革第二講、望聞問切——亞馬遜組織診斷案例1.診斷人員選擇。2.角色設(shè)置與每個(gè)角色的責(zé)任——主持人、觀察員、專家團(tuán)、組織者。3.PPT式的診斷范圍展示。4.組織形式：成員分組、輪流發(fā)言、結(jié)果反饋、小組評(píng)比、學(xué)員DIY、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、學(xué)員虛擬幣。5.復(fù)盤：重要問題回顧，總結(jié)關(guān)鍵結(jié)果。第三講、六個(gè)盒子——組織診斷技術(shù)與應(yīng)用案例第一個(gè)盒子：目標(biāo)/使命1.診斷范圍：戰(zhàn)略大圖、繪制戰(zhàn)略地圖、衡量標(biāo)準(zhǔn)與KPI、拼戰(zhàn)略大圖。2.戰(zhàn)略大圖的來源。3.基于目標(biāo)/愿景/使命的成功因素分析——繪制戰(zhàn)略地圖。4.提煉實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵衡量指標(biāo)。案……
人才梯隊(duì)建設(shè)和思八步法由著名人才戰(zhàn)略／人力資源管理專家鐘虹添博士創(chuàng)立。 2011年12月，鐘虹添博士編寫、出版了《人才梯隊(duì)建設(shè)和思八步法》（廈門大學(xué)出版社，58萬字），在國內(nèi)首次提出了人才梯隊(duì)建設(shè)的八個(gè)步驟，本書以嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的專業(yè)理論為基礎(chǔ)，以步驟、方法和工具為主要內(nèi)容，以企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)際案例為實(shí)證，書中有大量的流程、工具和圖表，具有很強(qiáng)的專業(yè)性、系統(tǒng)性、操作性，可以直接引用，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略和人才需求的最佳解決方案。 在此基礎(chǔ)上，鐘虹添博士根據(jù)多年在西門子、亞馬遜、中國移動(dòng)集團(tuán)、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行、阿里巴巴、華潤(rùn)集團(tuán)、寶武鋼鐵集團(tuán)、上海寶龍集團(tuán)等大中型企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從2011年開始，經(jīng)歷8個(gè)月時(shí)間，獨(dú)立開發(fā)了適合外資企業(yè)、國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)的……
80%的講師不懂得最基本的上臺(tái)禮儀 80%的講師不知道開臺(tái)和退場(chǎng)的規(guī)范 50%的講師不會(huì)調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的氣氛 50%的講師只會(huì)“講”不會(huì)“演” 50%的講師滿腹經(jīng)綸，講得全場(chǎng)昏昏沉沉 50%的講師不知道授課與聊天的區(qū)別 30%的講師用錯(cuò)誤的方式拿麥克風(fēng) 30%的講師用播《新聞聯(lián)播》的方式在講課 作為培訓(xùn)師你是否因上臺(tái)緊張不能很好的展現(xiàn)自己？ 作為培訓(xùn)師你是否經(jīng)常為不知如何掌控課程氣氛而苦惱？ 作為培訓(xùn)師你是否不知如何調(diào)動(dòng)學(xué)員的積極性和參與性？ 作為培訓(xùn)師你是否不知如何編制教案和設(shè)計(jì)課程？ 作為培訓(xùn)師你是否知道最基本的臺(tái)上禮儀和規(guī)范？ 作為專業(yè)技術(shù)人士你是否不知如何向客戶介紹產(chǎn)品？ 作為專業(yè)技術(shù)人士你是否因不善于表達(dá)，不知如何引導(dǎo)員工？ 作為企業(yè)老板你是否因公司沒有自己……
全球商業(yè)領(lǐng)域中,許多曾叱咤風(fēng)云的企業(yè),卻在變幻的市場(chǎng)環(huán)境和新技術(shù)的挑戰(zhàn)中慘遭滑鐵盧。短短三 年間唱響“科技以人為本”口號(hào)的昔日霸主諾基亞隕落,而擁有技術(shù)創(chuàng)見的蘋果公司則催生出全新的商 業(yè)模式與蓬勃生態(tài)圈,更開啟了一個(gè)將技術(shù)與娛樂、時(shí)尚融為一體的新興文化時(shí)代。 作為企業(yè)的掌舵人,如何在不斷變化的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)企業(yè)保持超群績(jī)效的關(guān)鍵動(dòng)因?如何通過商業(yè)模式創(chuàng) 新帶來可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?如何理解互聯(lián)網(wǎng)思維本質(zhì)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存法則?課程將探討橫掃互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),極具強(qiáng)大贏利能力的創(chuàng)新商業(yè)模式,幫助學(xué)員全面梳理所面臨的特殊機(jī)遇與管理挑戰(zhàn)。課程還將探討互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)與互聯(lián)網(wǎng)世界觀,幫助學(xué)員在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代找準(zhǔn)自己的定位、借力互聯(lián)網(wǎng),實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展和超越。
以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長(zhǎng)”的良性機(jī)制。 然而，許多管理者對(duì)此依然感到困惑—— --如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案？ --何快速掌握任職資格體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)？ --何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
第一節(jié)如何理解戰(zhàn)略HRM？1、戰(zhàn)略HRM要為企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐2、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？——五個(gè)層次的解讀3、HRM要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配4、戰(zhàn)略HRM的前提是人力資源規(guī)劃5、戰(zhàn)略HRM的核心是機(jī)制設(shè)計(jì)——以低成本戰(zhàn)略下采購部考核為例第二節(jié)人力資源規(guī)劃與“五定”方案1、人力資源規(guī)劃源于戰(zhàn)略——要做什么事，就需要什么人2、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃就是“五定方案”3、如何理解人力資源規(guī)劃的“因事原則”？4、差異化戰(zhàn)略下流程與組織結(jié)構(gòu)變革——以研發(fā)為例第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與崗位優(yōu)化1、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個(gè)常態(tài)化的任務(wù)2、如何優(yōu)化部門設(shè)置？——以客戶接待為例3、如何優(yōu)化崗位設(shè)置？——以采購部為例4、崗位設(shè)置不科學(xué)導(dǎo)致重大損失的幾個(gè)案例第四節(jié)如何定責(zé)？1、業(yè)務(wù)部門的職責(zé)怎么定？2、后勤部門的職責(zé)怎么定？3、崗位職責(zé)邊界怎么定？……
第一節(jié)HRM與戰(zhàn)略不匹配的危害1、沒有戰(zhàn)略的指引，HRM就是盲動(dòng)——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業(yè)務(wù)的開展總會(huì)受到人的制約？——以某教育集團(tuán)為例3、為什么該留的人總是留不住？——對(duì)關(guān)鍵人才，有預(yù)防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務(wù)中解放出來第二節(jié)如何理解戰(zhàn)略HRM？1、戰(zhàn)略HRM要為企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐2、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？——五個(gè)層次的解讀3、HRM要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配4、戰(zhàn)略HRM的前提是人力資源規(guī)劃5、戰(zhàn)略HRM的核心是機(jī)制設(shè)計(jì)——以低成本戰(zhàn)略下采購部考核為例第三節(jié)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃源于戰(zhàn)略——要做什么事，需要什么人2、人力資源規(guī)劃的“五定方案”——如何理解“因事原則”？3、如何“定崗”、“定責(zé)”？——它們有什么關(guān)系4、如何定編？——經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻倍，人員也要翻倍嗎？5……
第一節(jié)為什么要開發(fā)勝任力模型？1、什么是勝任力模型？——打個(gè)比喻2、骨干一定適合帶團(tuán)隊(duì)嗎？——為什么有的領(lǐng)導(dǎo)不像領(lǐng)導(dǎo)？3、勝任力模型就是能力建設(shè)的指針4、勝任力評(píng)價(jià)中心應(yīng)成為HR管理的中樞——以企業(yè)大學(xué)為例第二節(jié)如何開發(fā)勝任力模型？1、勝任力取決于崗位職責(zé)——司機(jī)應(yīng)該具備怎樣的勝任力？2、如何梳理崗位職責(zé)？3、從崗位職責(zé)到崗位勝任力模型——以秘書為例4、勝任力模型的縱橫分割——職級(jí)與職系5、華為五級(jí)任職資格體系舉例第三節(jié)勝任力模型的基本框架1、如何平衡能力與業(yè)績(jī)的關(guān)系？——能不能只強(qiáng)調(diào)能力而忽視業(yè)績(jī)？2、業(yè)績(jī)是勝任力的前提條件3、勝任力模型的五大核心要素4、勝任力模型的參考條件——如何理解“價(jià)值認(rèn)同、合適就好”？5、勝任力模型要素分解舉例第四節(jié)勝任力模型的開發(fā)1、開發(fā)什么？——三個(gè)維度2、誰……
第一節(jié)HR的前沿、趨勢(shì)、挑戰(zhàn)與對(duì)策1、人力資源管理的環(huán)境變革——基于PEST模型的分解2、傳統(tǒng)的人力資源管理所面臨的三大挑戰(zhàn)3、人力資源管理的新的十大理念4、大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)匹配對(duì)人力資源管理各個(gè)模塊的滲透5、人力資源管理的應(yīng)對(duì)策略第二節(jié)合理的HR管控是什么？1、管而不死，放而不亂2、從治軍思想看管控到位3、HR管控就是集團(tuán)與分子公司分割人力資源管理的11項(xiàng)工作4、集團(tuán)HR對(duì)分子公司HR的穿插管控5、如何處理好集團(tuán)與分子公司HR的集分權(quán)關(guān)系？第三節(jié)集團(tuán)HR工作的前提1、服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略2、如何理解集團(tuán)戰(zhàn)略？3、從集團(tuán)戰(zhàn)略到HR銜接第四節(jié)集團(tuán)HR的職責(zé)定位1、建筑師——做好整個(gè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃2、軍師——為各分子公司激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)出謀劃策3、醫(yī)師——對(duì)各分子公司HR工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、診斷4、導(dǎo)師……
第一節(jié)華為的人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的“五定”方案——如何理解“因事原則”？2、如何定崗、定責(zé)？——它們有什么關(guān)系？3、如何定編——當(dāng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻倍時(shí)，人員要增加多少？4、如何定員？——冰山模型5、華為人力資源規(guī)劃的“狼性特色”第二節(jié)華為的招聘1、人員缺口非要通過招聘來彌補(bǔ)嗎？——一個(gè)慘痛的教訓(xùn)2、制定科學(xué)的招聘條件，是成功招聘的第一步——招聘條件怎么定？3、找準(zhǔn)目標(biāo)人才群，是成功招聘的第二步——白紙VS熟才？4、根據(jù)目標(biāo)人才群的訴求，設(shè)計(jì)好招聘利益，是成功招聘的第三步探討：如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪資的吸引力？5、分層設(shè)計(jì)面試環(huán)節(jié)，是成功招聘的第四步探討：招一個(gè)外派工程師，面試應(yīng)包括幾個(gè)環(huán)節(jié)？6、科學(xué)地運(yùn)用面試技巧，是成功招聘的第五步——閱人術(shù)創(chuàng)新7、如何把招聘工作前置？—……
第一節(jié)非HR部門也要懂人力資源管理1、HRM是每個(gè)管理者都必須掌握的一項(xiàng)技能——管理的對(duì)象是人而不是機(jī)器2、光靠人力資源部門單打獨(dú)斗，HRM注定會(huì)失敗——以績(jī)效考核為例3、忽視HRM，各部門管理都會(huì)事倍功半——員工積極性為什么總調(diào)動(dòng)不起來？4、人力資源部與其他部門，在HRM工作中的分工——以招聘為例第二節(jié)非HR部門要參與編制人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃就是編制“四定方案”——如何理解“因事原則”？2、如何定崗、定責(zé)？——二者有什么關(guān)系？3、如何定編？——經(jīng)營(yíng)規(guī)模翻倍，人數(shù)也要翻倍嗎？4、如何定員？——冰山模型第三節(jié)非HR部門必須懂得如何高效率地招聘1、人員缺口非要通過招聘來彌補(bǔ)嗎？——一個(gè)慘痛的教訓(xùn)2、制定科學(xué)的招聘條件，是成功招聘的第一步——招聘條件怎么定？3、找準(zhǔn)目標(biāo)人才群，是成功招聘的……
第一講：直線經(jīng)理與人力資源管理人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策；業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理的困惑；直線經(jīng)理最需要HR的支持是什么？人力資源管理理念的變化：人事-人力資源-人力資本；人力資源管理發(fā)展的變化：專業(yè)專職-業(yè)務(wù)伙伴-融入業(yè)務(wù)；案例分享第二講：人力資源管理三架馬車什么是人力資源管理的三架馬車：HRCOE\HRBP\HRSSC；三架馬車的關(guān)系與功能分工；企業(yè)人力資源管理部門職能與架構(gòu)的變革；三支柱運(yùn)營(yíng)模式對(duì)業(yè)務(wù)部門帶來哪些幫助？業(yè)務(wù)部門與基于三支柱架構(gòu)的工作對(duì)接。練習(xí)與案例分享第三講：HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式；HRBP的六大職責(zé)是什么？HRBP對(duì)業(yè)務(wù)部門提供哪些支持？HRBP開展工作的流程和方法；練習(xí)與案例分享第四講：直線經(jīng)理與HRBP的雙贏技能HRBP在業(yè)務(wù)部門的三大擔(dān)憂……
第一講、與時(shí)俱進(jìn)——揭秘HR三支柱（本講適合初學(xué)三支柱的學(xué)員）1.互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，世界顛覆了什么？2.什么樣的人力資源管理才能適應(yīng)企業(yè)的需要？3.戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC；4.HR三支柱的核心觀點(diǎn)是什么？5.為什么三支柱是企業(yè)人力資源管理必走之路？6.世界與中國企業(yè)的三支柱的現(xiàn)狀；7.三支柱運(yùn)營(yíng)模式的HR組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與案例分析；（西門子、亞馬遜、蘋果的三支柱架構(gòu)，華為、BAT三支柱架構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)分析與啟發(fā)）8.能力提升者——HRCOE的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？（爭(zhēng)執(zhí)點(diǎn)：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？）9.效能提升者——HRBP的主要功能與職責(zé)分工，崗位如何設(shè)置？（爭(zhēng)執(zhí)點(diǎn)：COE需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等具體工作嗎？）10.效率提升者——HRS……
第一講：HRSSC——HR效率提高者HRSSC的主要功能和職責(zé)；HRSSC對(duì)業(yè)務(wù)部門的作用和貢獻(xiàn)；HRSSC與三支柱模型；HRSSC的人員配備方法；HRSSC的人員編制測(cè)算方法；第二講：HRSSC實(shí)踐應(yīng)用HRSSC共享體系設(shè)計(jì)；HRSSC如何開展服務(wù)；HRSSC共享運(yùn)作流程；HRSSC與業(yè)務(wù)部門的工作互動(dòng)；HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動(dòng)與配合；第三講：HRSSC的問題解決技能背景：三支柱后，人力資源管理的日常行政事務(wù)工作和執(zhí)行工作都交給SSC去負(fù)責(zé)了，事多繁雜是常態(tài)，面臨各種各樣的問題，如何解決問題，提高服務(wù)效率和滿意度，是SSC需要掌握的重要技能。SSC的問題的來源和類型；被動(dòng)獲得問題到主動(dòng)尋找問題；解決問題的五個(gè)步驟；解決問題工具箱——5-WHY法如何應(yīng)用在SSC；盡快提升效……
第一講、深度揭秘——IBM的HRCOE一、HRCOE——HR能力提升者1.HRCOE主要做什么；2.HRCOE的目標(biāo)與價(jià)值；3.HRCOE與三支柱模型；4.HRCOE的素質(zhì)能力要求；5.HRCOE人才的培養(yǎng)策略和方法。案例分享：IBM的COE解讀與參考價(jià)值。二、HRCOE實(shí)踐應(yīng)用1.HRCOE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？2.HRCOE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；3.HRCOE業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；4.HRCOE與業(yè)務(wù)部門的工作互動(dòng)；5.HRCOE與HRBP、HRSSC的工作互動(dòng)與配合；案例分享：IBM的四支柱設(shè)計(jì)。第二講、望聞問切——COE的組織診斷技術(shù)一、IBM組織診斷操作案例：1.診斷人員選擇。2.角色設(shè)置與每個(gè)角色的責(zé)任——主持人、觀察員、專家團(tuán)、組織者。3.PPT式的診斷范圍展示。4.……
第一講：不忘初心——HRBP與三支柱（本節(jié)適合初學(xué)HRBP的學(xué)員）互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代，世界顛覆了什么？什么樣的人力資源管理才能適應(yīng)企業(yè)的需要？戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC；HR三支柱的核心觀點(diǎn)是什么？為什么三支柱是企業(yè)人力資源管理必走之路？世界與中國企業(yè)的三支柱的現(xiàn)狀；業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（B-L Model）促進(jìn)HRBP的新使命；HRBP由內(nèi)而外的蛻變；HRBP對(duì)組織發(fā)展、業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)揮哪些重要作用？HRBP/三支柱模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用；HRBP的角色發(fā)展：事務(wù)型、系統(tǒng)型、戰(zhàn)略型案例解讀：華為引進(jìn)三支柱/HRBP的背景、初衷與現(xiàn)狀介紹、分析。案例解讀：第一個(gè)吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解讀、分析與啟發(fā)。第二講：正本清源——HRBP的六大職責(zé)事務(wù)型與戰(zhàn)略型HRBP的區(qū)別；HRBP的核心思維……
在農(nóng)業(yè)時(shí)代,我們管理的是土地； 在工業(yè)時(shí)代,我們管理的是機(jī)器； 在21世紀(jì),我們管理的是人,那管理人和管理土地、機(jī)器能用一樣的方法嗎? 答案當(dāng)然是否定的,所以國際最頂尖管理技術(shù)系列之一NLP教練藝術(shù)與科學(xué)應(yīng)運(yùn)而生，它可以立刻理清您的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，解決你經(jīng)營(yíng)中的瓶頸！讓所有員工充分挖掘潛能，達(dá)成目標(biāo)
導(dǎo)言：阿米巴經(jīng)營(yíng)能解決的問題：第一部分：理念破解阿米巴看天時(shí)代需要：升級(jí)轉(zhuǎn)型的需要經(jīng)營(yíng)需要：企業(yè)和企業(yè)家的的艱難員工需要：工作者應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)需要：利潤(rùn)才是企業(yè)真正過日子順勢(shì)2-1、日航應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)逆勢(shì)反轉(zhuǎn)（案例分享）2-2、中國企業(yè)成功應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)案例韓都衣舍（服裝互聯(lián)網(wǎng)）、金匯聯(lián)科技（工程類）、諾貝特化工（工廠）、天保集團(tuán)（鋼鐵貿(mào)易）、百果園實(shí)業(yè)（連鎖快消）解構(gòu)阿米巴經(jīng)營(yíng)的“六從”：?jiǎn)T工從觀眾到主角工作從交付到交易狀態(tài)從分配到共享單據(jù)從數(shù)字到金額模式從管理到經(jīng)營(yíng)從集權(quán)到量化分權(quán)破解阿米巴經(jīng)營(yíng)的迷霧阿米巴經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)與組成阿米巴經(jīng)營(yíng)的十態(tài)③阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的第二部分：實(shí)操詳解阿米巴以術(shù)載道：阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)操作業(yè)準(zhǔn)備：阿米巴的“三盤”、“三定”三盤：盤組織、盤文化、盤資產(chǎn)三定：定實(shí)施計(jì)劃、定……
《向稻盛和夫?qū)W習(xí)-創(chuàng)造高收益的阿米巴經(jīng)營(yíng)》從原理到實(shí)操，理論與實(shí)踐相結(jié)合，著力塑造自主經(jīng)營(yíng)的能力與活力！ 獨(dú)門暗器：1、從會(huì)計(jì)核算，到目標(biāo)與計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)化阿米巴經(jīng)營(yíng)閉環(huán)；2、阿米巴經(jīng)營(yíng)畫框，從會(huì)計(jì)核算，到全面經(jīng)營(yíng)思維全實(shí)戰(zhàn)； 思維入手：解決積極性問題 高屋建瓴--以“經(jīng)營(yíng)之圣”的成功基因和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)塑造一線人員的奮斗思維 操作入手：解決操作思路問題 教會(huì)阿米巴組織實(shí)施的內(nèi)容、工具和模板 教會(huì)企業(yè)如何進(jìn)行阿米巴七大步驟落地 教會(huì)企業(yè)如何日常進(jìn)行阿米巴運(yùn)營(yíng) 實(shí)戰(zhàn)演練：解決核算與運(yùn)營(yíng)實(shí)踐問題 以通用案例和企業(yè)自己數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬實(shí)操
《向稻盛和夫?qū)W習(xí)-創(chuàng)造高收益的阿米巴經(jīng)營(yíng)》從原理到實(shí)操，理論與實(shí)踐相結(jié)合，著力塑造自主經(jīng)營(yíng)的能力與活力！ 獨(dú)門暗器：1、從會(huì)計(jì)核算，到目標(biāo)與計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)化阿米巴經(jīng)營(yíng)閉環(huán)；2、阿米巴經(jīng)營(yíng)畫框，從會(huì)計(jì)核算，到全面經(jīng)營(yíng)思維全實(shí)戰(zhàn)； 思維入手：解決積極性問題 高屋建瓴--以“經(jīng)營(yíng)之圣”的成功基因和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)塑造一線人員的奮斗思維 操作入手：解決操作思路問題 手把手教會(huì)阿米巴組織實(shí)施的內(nèi)容、工具和模板 手把手教會(huì)企業(yè)如何進(jìn)行阿米巴五大步驟落地 手把手教會(huì)企業(yè)如何日常進(jìn)行阿米巴運(yùn)營(yíng) 實(shí)戰(zhàn)演練：解決核算與運(yùn)營(yíng)實(shí)踐問題 以通用案例和企業(yè)自己數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬實(shí)操 跟蹤服務(wù)：解決后續(xù)服務(wù)問題 以自利利他為宗旨為企業(yè)提供持續(xù)的增值服務(wù)
《向稻盛和夫?qū)W習(xí)-創(chuàng)造高收益的阿米巴經(jīng)營(yíng)》從原理到實(shí)操，理論與實(shí)踐相結(jié)合，著力塑造自主經(jīng)營(yíng)的能力與活力！ 獨(dú)門暗器：1、從會(huì)計(jì)核算，到目標(biāo)與計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)化阿米巴經(jīng)營(yíng)閉環(huán)；2、阿米巴經(jīng)營(yíng)畫框，從會(huì)計(jì)核算，到全面經(jīng)營(yíng)思維全實(shí)戰(zhàn)； 思維入手：解決積極性問題 高屋建瓴--以“經(jīng)營(yíng)之圣”的成功基因和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)塑造一線人員的奮斗思維 操作入手：解決操作思路問題 教會(huì)阿米巴組織實(shí)施的內(nèi)容、工具和模板 教會(huì)企業(yè)如何進(jìn)行阿米巴七大步驟落地 教會(huì)企業(yè)如何日常進(jìn)行阿米巴運(yùn)營(yíng) 實(shí)戰(zhàn)演練：解決核算與運(yùn)營(yíng)實(shí)踐問題 以通用案例和企業(yè)自己數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬實(shí)操
四大收益 思維入手：解決積極性問題 高屋建瓴--以“經(jīng)營(yíng)之圣”的成功基因和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)塑造一線人員的奮斗思維 操作入手：解決操作思路問題 手把手教會(huì)阿米巴組織實(shí)施的內(nèi)容、工具和模板 手把手教會(huì)企業(yè)如何進(jìn)行阿米巴五大步驟落地 手把手教會(huì)企業(yè)如何日常進(jìn)行阿米巴運(yùn)營(yíng) 實(shí)戰(zhàn)演練：解決核算與運(yùn)營(yíng)實(shí)踐問題 以通用案例和企業(yè)自己數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬實(shí)操 跟蹤服務(wù)：解決后續(xù)服務(wù)問題 以自利利他為宗旨為企業(yè)提供持續(xù)的增值服務(wù)
華為是中國企業(yè)的典范，從一個(gè)普通的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的國際化公司，從一個(gè)幾個(gè)人的小公司發(fā)展成為10萬多人的跨國公司，人力資源管理的奧妙到底在哪里？ 華為的狼性文化也一直是一個(gè)不解的迷，如何建立狼性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，也是很多企業(yè)夢(mèng)寐以求的法寶，華為又是如何激勵(lì)這些員工，把一些普通的員工培養(yǎng)成一個(gè)狼性團(tuán)隊(duì)的？ 華為業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，他的人才是怎樣跟進(jìn)的，如何防止人才流失？ 一個(gè)好的企業(yè)文化一定是有一個(gè)好的人力資源管理體系和制度作為支撐的，華為人力資源的核心——“任職資格體系”到底是一個(gè)什么東西？他為何產(chǎn)生那樣神奇的力量？ 作為新世紀(jì)的中國人力資源管理者，我們要學(xué)習(xí)具有中國特設(shè)的人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)，外企的人力資源管理體系很好，但是不一定適合中國企業(yè)。讓我們一起分享華為的成功經(jīng)驗(yàn)，……
本培訓(xùn)讓學(xué)員掌握組織的系統(tǒng)觀，及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則與方法，為企業(yè)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)；掌握職能分解技巧以及任職資格的設(shè)定方法；掌握崗位說明書的撰寫方法；掌握組織流程的規(guī)劃方法、流程設(shè)計(jì)原則、流程設(shè)計(jì)方法、流程優(yōu)化方法、流程管理方法。
例外與例行，開會(huì)與流程企業(yè)會(huì)議多的背后原因是什么？誰承接會(huì)議決議？誰是會(huì)議的二傳手？會(huì)議流程設(shè)計(jì)與會(huì)議決議流程設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)演練：設(shè)計(jì)開會(huì)流程按流程開會(huì)，并設(shè)計(jì)會(huì)議決議執(zhí)行流程演練點(diǎn)評(píng)部門的職責(zé)剪刀與跨部門流程“小辮”企業(yè)兩對(duì)互掐雙胞胎：部門與部門互掐部門與流程互掐如何解決部門與流程的互掐？建立流程管理部？削弱部門權(quán)力？組織扁平化、項(xiàng)目制組織？縱橫協(xié)調(diào)的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織的系統(tǒng)解剖圖設(shè)計(jì)組織的“原理圖”跨部門流程設(shè)計(jì)：流程設(shè)計(jì)語言線性流程圖泳道流程圖流程圖與角色-責(zé)任矩陣表設(shè)計(jì)跨部門流程實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：分組制作企業(yè)真實(shí)跨部門流程練習(xí)點(diǎn)評(píng)設(shè)計(jì)跨部門流程角色-責(zé)任矩陣實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：分組制作企業(yè)跨部門流程角色-責(zé)任矩陣練習(xí)點(diǎn)評(píng)全企業(yè)跨部門流程體系設(shè)計(jì)流程體系架構(gòu)介紹企業(yè)跨部門流程體系實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：分組制作企業(yè)跨部門流程……
3天2晚財(cái)稅實(shí)訓(xùn)計(jì)劃 歡迎財(cái)稅咨詢或會(huì)計(jì)服務(wù)公司、會(huì)計(jì)師稅務(wù)師事務(wù)所及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)洽談合作！ 第1天 白天：減稅降費(fèi)新政深度解讀及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析 晚上：“金三”并庫后企業(yè)13項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及案例解析 咨詢答疑（30分鐘） 第2天： 白天：稅收征管趨勢(shì)與稅務(wù)稽查重點(diǎn)及應(yīng)對(duì) 晚上：稅務(wù)稽查案例分析（個(gè)稅社保聯(lián)查重點(diǎn)解析及應(yīng)對(duì)策略） 咨詢答疑（30分鐘） 第3天 白天：稅收新政下企業(yè)與個(gè)人稅務(wù)籌劃技巧、案例分析及實(shí)操 咨詢答疑（30分鐘） 3天2夜課程大綱目錄： 減稅降費(fèi)新政解讀及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析 模塊1 減稅降費(fèi)的動(dòng)因、特點(diǎn)及影響 模塊2 增值稅新政解讀及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)解析 模塊3 企業(yè)所得稅新政解讀及風(fēng)險(xiǎn)分析 模塊4 個(gè)人所得稅新政解讀及風(fēng)險(xiǎn)分析 模塊5……
數(shù)字化管理時(shí)代，成本高居不下、效率越來越低、人才梯隊(duì)斷層、企業(yè)發(fā)展受阻、每年損失幾十萬、幾百萬、上千萬---眾多企業(yè)家身邊沒有組織賦能的高手，為此付出幾百萬、上千萬、幾億甚至幾十個(gè)億的代價(jià)
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