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所屬領(lǐng)域
職業(yè)素養(yǎng) > 辦公技能
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適合行業(yè)
銀行證券行業(yè) 生產(chǎn)制造行業(yè) 政府機(jī)關(guān)部門 教育培訓(xùn)行業(yè) 其他
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課程背景
制定制勝的戰(zhàn)略不是一件簡(jiǎn)單的事情，其重要性也已不容置疑，而戰(zhàn)略的有效實(shí)施則更為重要，且要成功地實(shí)施戰(zhàn)略，難度將會(huì)更大。出現(xiàn)這些問題的根本原因在于企業(yè)缺乏一套基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)化績(jī)效管理模式。
平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，其核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略修正的過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。
但是平衡記分卡只回答了四個(gè)層面指標(biāo)的平衡性問題，但是并沒有回答四個(gè)層面包含了那些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，以及這些驅(qū)動(dòng)因素之間是如何進(jìn)行影響的，因此對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)缺乏實(shí)踐性。基于平衡計(jì)分卡的局限性，戰(zhàn)略地圖的理論被提出來了。
戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)如果無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，則一定對(duì)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)。與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素;二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。
KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織關(guān)鍵成功因素的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。
克長(zhǎng)城老師結(jié)合多年在績(jī)效實(shí)踐領(lǐng)域的研究，總結(jié)一套將平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖、KPI三者之間相互推導(dǎo)，有機(jī)關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。這套系統(tǒng)將幫助企業(yè)建立一套系統(tǒng)化的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，將抽象的企業(yè)戰(zhàn)略化為可以執(zhí)行的具體行動(dòng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
克長(zhǎng)城老師，實(shí)戰(zhàn)型人力資源專家，具有豐富的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，形成了自己特有的實(shí)戰(zhàn)方法，特別在績(jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)方面有很深的造詣。
克長(zhǎng)城老師曾為大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司、房地產(chǎn)公司、高科技公司、制造型公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過深入的人力資源咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。
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課程目標(biāo)
使學(xué)員掌握戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、KPI的概念與聯(lián)系;
使學(xué)員掌握戰(zhàn)略地圖的開發(fā)流程與方法;
使學(xué)員掌握戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與KPI之間的推導(dǎo)過程與工具;
使學(xué)員掌握KPI的提取方法與管理工具;
使學(xué)員掌握戰(zhàn)略績(jī)效管理的過程與方法;
使學(xué)員改變管理行為方式，提升個(gè)人績(jī)效與組織整體績(jī)效，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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課程時(shí)長(zhǎng)
兩天
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適合對(duì)象
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理／副總經(jīng)理、直線經(jīng)理、戰(zhàn)略管理部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、績(jī)效經(jīng)理
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課程大綱
一、認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與KPI
1、什么是戰(zhàn)略
2、什么是戰(zhàn)略地圖
3、戰(zhàn)略地圖模板解析
4、什么是平衡計(jì)分卡
5、什么KPI
6、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡與KPI的關(guān)系
案例：KPI提取過程示意
二、戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略規(guī)劃
1、企業(yè)的任務(wù)系統(tǒng)
2、四大發(fā)展戰(zhàn)略
3、密集型戰(zhàn)略(市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品延伸)
4、多元化戰(zhàn)略(水平多元化、同心多元化、綜合多元化、垂直多元化)
5、一體化戰(zhàn)略(橫向一體化、前向一體化、后向一體化)
6、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)(集團(tuán)化、并購)
案例分析A
案例分析B
7、三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
8、成本領(lǐng)先、差異化、聚焦
案例分析A
案例分析B
9、戰(zhàn)略規(guī)劃文本的構(gòu)成
案例分析：某企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分析
10、戰(zhàn)略選擇量表
三、如何開發(fā)戰(zhàn)略地圖
1、克老師優(yōu)化版戰(zhàn)略地圖
2、戰(zhàn)略地圖開發(fā)過程
案例分析：A公司的戰(zhàn)略地圖
案例分析：B公司的戰(zhàn)略地圖
3、發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)維度
4、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)維度
5、職能戰(zhàn)略與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度
6、組織戰(zhàn)略與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度
現(xiàn)場(chǎng)模擬：C公司的戰(zhàn)略地圖如何開發(fā)
分組PK與互動(dòng)
四、從戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖
1、什么是平衡計(jì)分卡
2、如何提取KPI
故事：如何成為香港“第五大天王”
模型：KPI提取模型
3、KPI如何量化
方法：KPI量化九大方法
4、什么個(gè)人考核表
案例：某企業(yè)個(gè)人考核表
5、戰(zhàn)略解碼三部曲：圖、卡、表
案例分析：戰(zhàn)略解碼全過程
五、如何進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管控
1、戰(zhàn)略績(jī)效管理四部曲
2、戰(zhàn)略績(jī)效計(jì)劃
方法：目標(biāo)分解法
案例分析：如何制定績(jī)效計(jì)劃
3、戰(zhàn)略績(jī)效輔導(dǎo)
方法：績(jī)效輔導(dǎo)的角色分工與心法
案例分析：如何進(jìn)行績(jī)效一對(duì)一輔導(dǎo)
4、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估
方法：如何進(jìn)行績(jī)效結(jié)果處理(關(guān)于二次分布)
案例分析：如何進(jìn)行績(jī)效面談
5、戰(zhàn)略績(jī)效回報(bào)
模型：績(jī)效回報(bào)的7大領(lǐng)域
6、戰(zhàn)略的修訂與改進(jìn)
案例分析：如何進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)
課程標(biāo)簽：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行 集團(tuán)組織管控
克長(zhǎng)城
