課程大綱一、營銷環境分析1、宏觀環境分析2、主要宏觀環境的辨認和反映二、營銷戰略1、通過模擬經營，練習使用營銷戰略分析的工具和方法，評估內部資源與外部環境，分析與識別市場營銷機會與威脅2、制定、實施模擬企業的中、長期營銷戰略3、設計適合模擬企業營銷戰略需要的組織結構與運作流程4、學習企業核心競爭力的確立與競爭優勢締造策略5、為實現營銷戰略目標，學習運用進攻、防御與轉移戰略三、購買行為分析1、消費者購買行為模式2、影響消費者購買行為的主要因素3、組織購買行為4、組織購買的特點四、競爭策略1、進行模擬市場細分和市場定位，制定新市場進入策略2、練習使用競爭者辨識與分析技術3、策劃制定市場開拓與滲透計劃4、運用營銷組合策略謀求市場競爭優勢5、根據模擬經營形勢，靈活運用領導者、追隨者、補缺者定位五、競……
本課程案例豐富互動性強，使管理者在輕松愉快的氣氛中掌握核心員工管理、人才選聘、績效評估、薪酬激勵等方面的知識，從而全方位的提升管理水平和團隊的核心戰斗力。 運用國際先進的人力資源管理理念，融合國內人力資源實際管理環境，度身定做的《非人力資源經理的人力資源沙盤實戰模擬》，將為您營造真實的商務情景，讓您嘗試體驗式學習的魅力，在參與中學習。了解最新人力資源管理知識和理念，挑戰新型人力資源管理難題，提升人力資源管理實戰經驗。
沙盤推演：將以開發企業某個課程為背景作為案例進行沙盤推演式講解和練習，全程貫穿，使學員的學習與實際結合起來，同時解決內訓時的問題，爭取人人過關； 翻轉課堂：學習、提問、課堂互動、作業、點評，利用“翻轉課堂”式的培訓方法，提高學員的實操能力； 實戰技能：深入講授各項培訓核心技能，掌握從初級培訓技能或高級培訓技能，人人有練習得到點評的機會； 課后跟蹤：建立學習群，學員根據講課實踐中遇到的問題和難點，提出個性化問題，老師解答。
第一講：了解薪酬管理1、什么是薪酬2、為什么要進行薪酬設計3、薪酬管理的演變4、國際、國內企業薪酬管理發展趨勢第二講：薪酬戰略與策略1、制定薪酬戰略的四個原則2、薪酬水平的市場定位策略3、企業不同發展階段的薪酬策略4、不同年齡層面員工的薪酬策略第三講；薪酬體系與結構設計1、薪酬設計的六個原則2、薪酬設計的八個步驟3、三種常用薪酬體系設計職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系4、薪酬體系的四種模式高彈性模式、高穩定模式穩定為主，適當激勵模式動態為主，中長期激勵模式5、企業不同層級、職務的薪酬結構設計第四講：職位價值評估1、什么是職位評估2、職位評估前應該做些什么3、職位評估常用的三種方法排序法、分類法、計點評分法4、職位評估確定薪酬的六個流程5、職位價值評估數據如何應用第五講：崗位價值評估數……
2011年12月，作者本人寫作、出版了《人才梯隊建設和思八步法》（廈門大學出版社，58萬字），在國內首次提出了人才梯隊建設的八個步驟，并系統全面地提出了人才培養的三個階段、五種方式、十四種方法。同時，《人才梯隊建設卓越能力特訓》培訓課程獲得了國家版權局登記，登記號：國作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日，《人才培養實戰技能》培訓課程申請獲得了國家版權局登記證書，登記號：國作登字-2015-A-00195158。在此基礎上，作者根據20多年在中國建設銀行、中國工商銀行、中國銀行、中國農業銀行、招商銀行、郵政儲蓄銀行、農村商業銀行等大中型銀行的授課實踐經驗，從2013年開始，經歷4年時間，獨立開發了適合外資銀行、國有銀行、民營銀行培訓內部講師的培訓課程，本課程對金融業……
2011年12月，作者本人寫作、出版了《人才梯隊建設和思八步法》（廈門大學出版社，58萬字），在國內首次提出了人才梯隊建設的八個步驟，并系統全面地提出了人才培養的三個階段、五種方式、十四種方法。同時，《人才梯隊建設卓越能力特訓》培訓課程獲得了國家版權局登記，登記號：國作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日，《人才培養實戰技能》培訓課程申請獲得了國家版權局登記證書，登記號：國作登字-2015-A-00195158。在此基礎上，作者根據10多年在國家電網、南方電網、中國大唐集團、華能電力、華電國際、中電投、長江三峽集團、葛洲壩集團等大中型電力企業的授課實踐經驗，從2014年開始，經歷3年時間，獨立開發了適合發電企業、供電企業、電力設備企業、電力施工與服務企業的培養內部講……
第一講：人力資源戰略規劃1.企業愿景梳理與確定；2.企業三年戰略目標分析；3.企業愿景/戰略目標實現的關鍵成功因素分析；4.關鍵成功因素分解至四個維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）；5.分析KSF，找出實現企業愿景與戰略目標的核心要素，確定人才/人力資源戰略定位與戰略目標規劃；6.提煉KSF方法與工具應用。練習：基于企業愿景與戰略目標的KSF分析與提煉。成果1：《企業愿景/戰略目標關鍵成功因素體系》成果2：《企業人才/人力資源戰略定位與戰略目標規劃》第二講：人力資源總體規劃1.分析HR戰略定位與戰略目標，制定企業人力資源能力需求；2.分析HR戰略定位與戰略目標，制定企業人力資源人員需求；3.分析HR戰略定位與戰略目標，制定企業人力資源管理體系需求；4.HR能力需求、數量需求與體系需求與……
第一講：平衡計分卡簡介1.平衡計分卡產生背景及演進2.最新定位—全方位的戰略執行體系3.戰略執行=戰略地圖＋平衡計分卡＋戰略中心型組織4.國內外公司應用情況第二講：平衡計分卡的重要術語理解及運用1.BSC四個層面及其因果關系(1)財務維度(2)客戶維度(3)內部運營維度(4)學習與成長維度2.BSC五個核心要素及其關系3.BSC指標體系平衡關系第三講：建立平衡計分卡第一步：繪制戰略地圖-描述價值創造過程1.可視化的戰略地圖模版2.利用戰略地圖規劃你的戰役-繪制戰略地圖的六個步驟-公司戰略目標實現的成功關鍵因素分析成功關鍵因素分解至四個維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長），形成公司戰略地圖3.戰略地圖的分解-從企業戰略地圖到部門/支行戰略地圖成果：《公司/部門戰略地圖》成果：《公司愿景/戰……
一直困擾老板、管理人員、HR的老問題——培訓不能落地。每次培訓，請的老師水平不錯，課程滿意度也高，可是學到的技能很少用在工作上去，也不知道怎么用，老板與管理人員都在抱怨HR們，找的都是好老師，滿意度也不錯，問題出在哪里？HR有口難辯，挺可憐的！！！ ?領導力、銷售技能、生產管理、人力資源變革技術、財務管理、研發技術。。。。。。都需要培訓，哪一個不是花錢的主啊？根本沒有那么多培訓經費，可我們的中高管拼業績不錯，而培養人才卻一籌莫展，成了個人英雄主義，企業需要的是一群有能力的人才。
人才很重要，天天掛嘴上而已，現在狼真的來了（互聯網+、AI、大數據、5G、區塊鏈等），不重視人才真不行了，我們企業到底需要哪些關鍵人才？（必須做好人才需求規劃呢）。關鍵人才如此重要，誰是企業的關鍵人才？有多少？（趕緊開展人才盤點啊）。關鍵人才就是企業的戰狼，時刻準備堪當大任（做好人才繼任計劃）。關鍵人才要成為嗷嗷叫的惡狼，必須得到最好的訓練才能戰無不勝（掌握人才培養方法）。把最好的食物與待遇給戰狼，培養與激勵戰狼永遠嗜血成性、永遠忠誠于企業（掌握激勵人才的方法）。 您是否還在為銀行缺人才而煩惱？ 您想學習最實用的人才梯隊建設方法嗎？ 您是否因無法識別誰是人才、誰是人債而煩惱？ 您是否因需要投入大量培訓經費而煩惱？ 您想學習最先進的人才培養方法嗎？ 您是否還沒有掌握人才激勵方法而煩……
1.咨詢診斷式培訓，由經驗豐富的鐘虹添博士深入企業調研診斷，研討企業績效管理解決思路和解決方案，在解決方案的基礎上設計課程內容；培訓結束后由咨詢師對企業的績效管理實施提供輔導，指導實施，確保企業的績效管理工作順利推進； 2.理論與實踐結合教學，教授績效考核和管理的基礎理論、方法和工具，講解企業績效管理的方法、步驟，如何解決在績效考核與管理實施過程中遇到的難題； 3.案例教學，全部采用鐘虹添博士給企業做的績效管理咨詢案例，實戰性超強，演示、分析不同行業、不同性質的企業的績效管理解決方案，介紹不同企業的績效考核和管理方法； 4.互動式教學，每個工具和方法安排演練，使學員深刻理解和掌握，在課程中與課程尾留有足夠的時間讓學員提問，由鐘虹添博士現場解答，解決學員在績效管理學習或實踐中遇到的各種問……
身為企業經理或領導的您，是否渴望擁有全球科技企業通用的科學先進的管理理念和管理工具，是否愿意應用在國內外眾多企業應用并且被驗證有效的管理工具、管理方法和管理體系呢？ OKR是目前最火熱、最簡單、最實用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業通用的科學先進的管理理念和管理工具，是在國內外眾多企業應用并且被驗證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等幫助這些企業迅速發展壯大起來，幫助這些企業獲得了巨大的成功。
第一講、撥開迷霧——還OD本來面目1.OD的核心使命。2.OD的七大職責。3.OD與HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD對人力資源管理各模塊的影響。案例：IBM的組織管理變革第二講、望聞問切——亞馬遜組織診斷案例1.診斷人員選擇。2.角色設置與每個角色的責任——主持人、觀察員、專家團、組織者。3.PPT式的診斷范圍展示。4.組織形式：成員分組、輪流發言、結果反饋、小組評比、學員DIY、獎勵機制、學員虛擬幣。5.復盤：重要問題回顧，總結關鍵結果。第三講、六個盒子——組織診斷技術與應用案例第一個盒子：目標/使命1.診斷范圍：戰略大圖、繪制戰略地圖、衡量標準與KPI、拼戰略大圖。2.戰略大圖的來源。3.基于目標/愿景/使命的成功因素分析——繪制戰略地圖。4.提煉實現戰略目標的關鍵衡量指標。案……
人才梯隊建設和思八步法由著名人才戰略／人力資源管理專家鐘虹添博士創立。 2011年12月，鐘虹添博士編寫、出版了《人才梯隊建設和思八步法》（廈門大學出版社，58萬字），在國內首次提出了人才梯隊建設的八個步驟，本書以嚴謹、系統的專業理論為基礎，以步驟、方法和工具為主要內容，以企業人才梯隊建設實際案例為實證，書中有大量的流程、工具和圖表，具有很強的專業性、系統性、操作性，可以直接引用，是企業實現人才戰略和人才需求的最佳解決方案。 在此基礎上，鐘虹添博士根據多年在西門子、亞馬遜、中國移動集團、中國建設銀行、中國工商銀行、阿里巴巴、華潤集團、寶武鋼鐵集團、上海寶龍集團等大中型企業的人才梯隊建設實踐經驗，從2011年開始，經歷8個月時間，獨立開發了適合外資企業、國有企業、民營企業進行人才梯隊建設的……
80%的講師不懂得最基本的上臺禮儀 80%的講師不知道開臺和退場的規范 50%的講師不會調動現場的氣氛 50%的講師只會“講”不會“演” 50%的講師滿腹經綸，講得全場昏昏沉沉 50%的講師不知道授課與聊天的區別 30%的講師用錯誤的方式拿麥克風 30%的講師用播《新聞聯播》的方式在講課 作為培訓師你是否因上臺緊張不能很好的展現自己？ 作為培訓師你是否經常為不知如何掌控課程氣氛而苦惱？ 作為培訓師你是否不知如何調動學員的積極性和參與性？ 作為培訓師你是否不知如何編制教案和設計課程？ 作為培訓師你是否知道最基本的臺上禮儀和規范？ 作為專業技術人士你是否不知如何向客戶介紹產品？ 作為專業技術人士你是否因不善于表達，不知如何引導員工？ 作為企業老板你是否因公司沒有自己……
薪酬是企業員工最為關注的核心問題，薪酬體系的完善與否對人才的選、用、育、留，乃至整體業績都有直接的影響。 國內很多企業缺乏科學的薪酬體系管理，對內沒有公平性，對外沒有競爭力，成為規范人力資源管理的瓶頸。因此，建立一套規范、公平、競爭力強的薪酬體系，是國內企業迫切需要解決的難題。 本課程馮濤老師將結合多家咨詢服務過的客戶案例進行講授，案例與演練結合，真實重現咨詢過程。
中國經濟從快速增長降為6.5%的中速增長，并且這一增長速度將成為此后中國經濟長期的新常態。許多企業前幾年得益于中國經濟的高速增長和中國的人口紅利，只要能搶占市場，就有不俗的盈利，但是現在卻發現以前獲得的市場，不僅不能給企業帶來效益，有時候卻反成了拖累，造成企業的嚴重虧損。 如何在新常態的經濟環境下，幫助企業渡過難關，扭虧為盈，甚至快速成長，是所有企業家、管理者面臨的首要問題。 馮濤老師將通過本課程將教會大家如何在新常態的經濟環境下，設定企業新的戰略目標，并把戰略目標分解到每個部門和每個員工，讓每個員工都成為企業戰略目標的一個執行點，以實現企業戰略目標的達成。 本課程馮濤老師將結合多家咨詢服務過的客戶案例進行講授，案例與演練結合，真實重現咨詢過程。
薪酬是企業員工最為關注的核心問題，薪酬體系是否完善對人才的選、用、育、留，乃至整體業績都有直接影響。市場經濟體制逐步規范，也對企業薪酬體系的完善提出了更高的要求。 國內很多企業缺乏科學的薪酬體系設計，對內沒有公平性，對外沒有競爭力，成為規范人力資源管理的瓶頸。因此，建立一套規范、公平、競爭力強的薪酬體系，是國內企業迫切需要解決的難題。 本課程是馮濤老師結合多家咨詢服務的企業客戶案例創作的版權課程，全程實戰演練，真實重現咨詢過程。
工資低了留不住人，高了企業承擔不起——高低之間，如何取舍？ 獎金不發不能激勵士氣，發了卻可能分裂團隊——發與不發之間，如何安排？怎么發？ 待遇不公不能服眾，太公卻難以服人——公與不公之間，如何定奪？如何做到公平？ 員工工資差異不大，每年工資普調效果不佳——有限的工資，如何提高員工的積極性？ 新員工的工資比老員工高，導致老員工不滿意——如何平衡新老員工之間的薪酬差異？ 績效考核形同虛設，打分的時候分歧很大——如何把績效做實？ 職能部門的績效考核指標很難提取，提取了以后又很難量化——怎么讓績效指導企業的工作？ 只有科學合理的薪酬績效管理體系才可以讓企業吸引和留住人才，同時又能適當控制成本，從而讓企業利潤最大化！
本課程的核心邏輯： 績效考核指標必須量化，無量化不考核 績效考核不是簡單的幾個指標，績效指標應該與戰略緊密銜接 第一個3：績效指標的三個層次，公司層面的績效指標，部門層面的績效指標，員工層面的績效指標 第二個3：績效合同的三部分內容，考核指標，指標權重，目標值 馮老師通過對100多家企業的研究數據表明，做過績效管理的公司運營效率比沒有績效管理的公司的效率高30%，而績效管理完善的公司的效率比績效管理體系不完善公司的效率高50%，說明對于一個公司來說，如果績效管理做的好，企業的運營效率將大幅度提高。 本課程是馮濤老師結合多家咨詢服務的企業客戶案例創作的版權課程，案例互動教學，真實重現咨詢過程。
國企效率低下的主要原因是分配機制不合理，大鍋飯現象嚴重，大鍋飯帶來最大的問題就是員工人浮于事，積極性低，企業競爭力差。 如果要提高員工積極性，在人力資源管理上必須從兩方面解決： 1、體制上進行調整 2、機制上進行改善
企業在推行績效管理中經常遇到這樣的問題：目標設定不明確、得不到高層支持、遭遇員工抵制、考核流于形式等。這些問題的存在，導致績效管理無法發揮出其導向功能、管理功能、激勵功能及診斷功能。本課程針對國內企業在績效管理方面存在的問題，借助多種形式的實踐演練與專家的現場評點系統講授目標設定、目標實施、績效考核、獎懲管理等方面的知識與技能，幫助企業管理人員快速掌握實用技能，建立起規范績效管理與績效考核體系
第一節組織行為學與人力資源管理的交叉點一、什么是組織行為學？探討個體心理、群體心理、組織結構對組織內行為的影響，以改進績效。二、組織行為學的研究課題1、個體心理學人格、動機、認知、情緒、態度、決策2、群體心理學溝通、領導、規范、群體決策、態度改變、行為改變3、組織結構工作設計、組織優化、企業文化三、人力資源管理的工作內容選用育留的十一個環節四、組織行為學在人力資源管理中的應用1、人格特質與招聘2、動機與激勵機制3、行為塑造與培訓4、群體角色、態度與工作設計第二節人格特質與招聘一、什么是人格？個體對他人的反應方式和交往方式的總和。二、人格的基本分類1、邁爾斯-布里格斯分類2、卡特爾16PF3、大五人格4、黑暗三特質5、其他人格特質三、招聘條件中的人格條件1、冰山模型2、不同崗位需要不同的人格特……
第一節如何核定招聘人數？1、人力資源規劃的“因事原則”2、如何確定人員編制？——當經營規模翻倍時，人員會翻倍嗎？3、編制在各崗位間分配的不對等原則探討：一個蘿卜一個坑，對嗎？4、從崗位編制到人員缺口的核算5、人員缺口必須通過招聘來彌補嗎？——三步走的方法第二節如何確定招聘條件？1、為什么強調“價值認同，合適就好”？——基于冰山模型的解讀探討：德與才的四象限組合與人的篩選順序2、價值觀維度的條件應包括哪些？3、從崗位職責推導任職條件——以司機為例4、如何梳理崗位職責？——一個基于流程的分解方法5、確定招聘條件的幾個案例第三節目標人才的鎖定與招聘利益的設計1、招聘的本質就是營銷2、職場中常見的工作利益訴求3、不同目標人才群的利益訴求點比較——以白紙VS熟才為例4、如何針對不同目標人才群，設計招聘……
一、招聘不僅僅是人力資源部的事1、為什么招人效果總不理想？——入職后怎么像換了一個人2、用人部門領導不認真參與面試會導致什么結果？——招一個合適的人有多難3、僅憑人力資源部是難以勝任面試的——面試是一個十八層過濾的過程4、案例——華為是如何組織面試的？二、人力資源部與用人部門在面試中的分工1、正確的招聘面試流程應該是什么樣的？——源于冰山模型2、人力資源部在面試中的角色——組織者、指導者、參謀長3、用人部門在面試中的角色——發起者、伯樂、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪個環節出問題了？三、用人部門領導在面試中不應盲動1、為什么面試前一點準備都沒有？——忘了問這，忘了問那2、面試的五個誤區——小腳婆、理論家、按摩師、推銷員、算命先生3、面試官的三個層次——滔滔不絕、洗耳恭聽、善于發問4、如何……
第一節如何理解戰略HRM？1、戰略HRM要為企業戰略提供支撐2、如何理解企業戰略？——五個層次的解讀3、HRM要與企業戰略相匹配4、戰略HRM的前提是人力資源規劃5、戰略HRM的核心是機制設計——以低成本戰略下采購部考核為例第二節人力資源規劃與“五定”方案1、人力資源規劃源于戰略——要做什么事，就需要什么人2、戰略人力資源規劃就是“五定方案”3、如何理解人力資源規劃的“因事原則”？4、差異化戰略下流程與組織結構變革——以研發為例第三節組織結構與崗位優化1、組織結構優化是一個常態化的任務2、如何優化部門設置？——以客戶接待為例3、如何優化崗位設置？——以采購部為例4、崗位設置不科學導致重大損失的幾個案例第四節如何定責？1、業務部門的職責怎么定？2、后勤部門的職責怎么定？3、崗位職責邊界怎么定？……
第一節HRM與戰略不匹配的危害1、沒有戰略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業務的開展總會受到人的制約？——以某教育集團為例3、為什么該留的人總是留不住？——對關鍵人才，有預防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務中解放出來第二節如何理解戰略HRM？1、戰略HRM要為企業戰略提供支撐2、如何理解企業戰略？——五個層次的解讀3、HRM要與企業戰略相匹配4、戰略HRM的前提是人力資源規劃5、戰略HRM的核心是機制設計——以低成本戰略下采購部考核為例第三節戰略人力資源規劃1、人力資源規劃源于戰略——要做什么事，需要什么人2、人力資源規劃的“五定方案”——如何理解“因事原則”？3、如何“定崗”、“定責”？——它們有什么關系4、如何定編？——經營規模翻倍，人員也要翻倍嗎？5……
第一節為什么要開發勝任力模型？1、什么是勝任力模型？——打個比喻2、骨干一定適合帶團隊嗎？——為什么有的領導不像領導？3、勝任力模型就是能力建設的指針4、勝任力評價中心應成為HR管理的中樞——以企業大學為例第二節如何開發勝任力模型？1、勝任力取決于崗位職責——司機應該具備怎樣的勝任力？2、如何梳理崗位職責？3、從崗位職責到崗位勝任力模型——以秘書為例4、勝任力模型的縱橫分割——職級與職系5、華為五級任職資格體系舉例第三節勝任力模型的基本框架1、如何平衡能力與業績的關系？——能不能只強調能力而忽視業績？2、業績是勝任力的前提條件3、勝任力模型的五大核心要素4、勝任力模型的參考條件——如何理解“價值認同、合適就好”？5、勝任力模型要素分解舉例第四節勝任力模型的開發1、開發什么？——三個維度2、誰……
第一節為什么很多考核都沒用？1、指標太多，撒胡椒面——每個月都要考工作態度嗎？2、標準模糊，打人情分——為什么后勤人員的得分總那么高？3、信息拿不到，打分靠猜——怎么知道“鈴響三聲有無接聽電話”？4、過程無管控，周期太長——信不信，很多人壓根就忘了有哪些考核目標？5、到底怎樣的考核才算是績效管理？——能帶來業績增量嗎？6、績效管理的基本流程——它與崗位責任制有什么區別？第二節厘清崗位職責是績效管理的前提1、厘清崗位職責的重要性——現有的崗位說明書能說清崗位職責嗎？2、業務部門的職責怎么梳理？——以采購部為例3、后勤部門的職責怎么梳理？——以行政部為例4、如何將部門職責和崗位職責統一起來？5、以崗位職責為核心，從六個維度，重新編寫崗位說明書第三節應該由誰來考核？1、主管考核會帶來什么問題？——……
第一節薪酬組成與薪酬模式1、薪酬=直接薪酬與間接薪酬——五險一金如何處理？2、如何提高間接薪酬的效果？——以生日福利為例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+長期薪酬——長期薪酬如何設計？4、薪酬模式的四象限圖——部門總監該用年薪制嗎？第二節利用薪酬的競爭性來提高招聘效果1、企業為什么總招不到業務員？2、薪酬的競爭性=高工資？3、在不增加人工成本的前提下，如何提高招聘薪資的吸引力？——以華為為例第三節如何避免新老員工的工資倒掛？1、構建工資調整通道——基于3p原則的薪酬體系2、如何理解“以崗定薪，薪隨崗走”？3、如何理解“一崗多薪，績效加薪”？4、如何理解“能力定薪，序列津貼”？第四節激勵型薪酬結構的設計要點1、避免職位導向——如何平衡崗位價值與業績、能力間的關系？2、激勵型薪酬結構的兩個基本特點3……
