有效培訓，助推企業成長”，企業的成長歸根結底是人才的成長，員工的育成與發展離不開有效的培訓。培訓如何能夠有效？成為越來越多企業的困擾。 外請的師資內否解決企業實際問題？內部講師缺乏系統的授課技能，員工能否接受？明明很好的課程，員工為何難以消化和理解？培訓現場氣氛熱烈，為何難以轉化為持續的行動？如何在有限的投入內，實現培訓效果最大化？ “講清楚，聽明白，記得住，做得到”，立足講授，面向效果，提倡“一課四訓”，系統講授，注重實操，課程幫助企業搭建有效的組織培訓系統，組建強有力的培訓師隊伍，通過經驗的傳承與復制，達成組織績效的提升。
在學習成長中，學員才是學習的主體，單純的講授課堂，無法激發學員的學習動力和熱情，往往達不到組織開展培訓期望的效果，關注學員感受，實現生動的課堂演繹，通過感官直接的體驗，輔助有效的引導，激發受眾的感悟，聚焦培訓的目標，能夠有效的加速經驗內化、行為轉化、績效優化。
“有效培訓，助推企業成長”，實現培訓的有效性，加速人才的培養，提升組織績效，是組織開展培訓的目的和初衷。外聘講師的培訓模式，由于聘請價格昂貴、脫離企業實際、效果無法持續等因素，無法實現組織培訓目標。因此搭建組織內部的培訓師隊伍，已成為越來越多企業的選擇。
隨著市場的競爭，企業的發展，以績效為目的的人才梯隊培養逐漸成為各企業所重視，外部聘請的老師無法從根本上滿足企業績效發展，因此內訓師體系建設成為企業未來人才梯隊培養的核心。 國家電網公司對于內部培訓師的培養一直走在市場的前端，無論是內訓師認證、授課技巧、課件制作、微課制作，近兩年來均取得了顯著成效。 在國家電網公司的帶動下，自2015年全網內訓師競賽以來，各省市公司也大力著手內訓師隊伍的培養，并舉辦相應的競賽。在這樣的背景下，各地市公司的內訓師培養的重要性和緊迫性也凸顯出來。各地內訓師不僅肩負授課任務，同時也承擔著在各類競賽中，爭取好的名次，為司爭光的責任。 依據近兩年來，對國網內訓師競賽及各省市公司內訓師競賽的輔導經驗出發，本著系統性，針……
“凡事預則立，不預則廢”， 面對自己即的職業生涯，你想有自己系統的人生規劃嗎？ 面對眾多企事業單位，您了解多少？知道他們運作的潛規則嗎？ 當您走進企業，是否能處理好自己的人際關系，獲得上司的賞識呢？ …… 面對這些問題，具有十多年人力資源管理經驗的趙斌老師，曾親臨現場為康佳電子集團、格力集團合肥分公司、美的集團、祥源集團等多家上市公司，以及安徽大學同學、合肥工業大學同學、安徽農業大學同學、安徽醫科大的同學們做職業生涯規劃巡回講座，趙老師依據自己多年人力資源工作經驗，在對外資、民營、國企用人理念，企業潛規則深入了解的基礎上，為員工量身定做《實戰職業生涯規劃》課程。以生動的企事業案例為依托，將實戰的可操作技能融入案例。 先后為科大國禎、滁州中煙、中國電信安徽分公司等多家知名單位做過上……
?生產現場制造的不僅僅是產品，更是企業的價值；是制造型企業的基礎工程，是其它管理系統良好運行的基石。 ?品質不穩定、成本無法控制、交貨不準時、盈虧吃不準、員工流動性大、人員士氣低，這一系列亂象長期困擾著許多制造型企業，不少企業想利用高尖的管理模式擺脫此困境，結果無濟于事。 ?提高企業管理水平不可舍本求末，管理者們關注現場，扎實地、系統地實施現場管理，一切亂象將迎刃而解。本課程使用大量企業現場管理案例，告訴管理者通過看板管理及數據分析，并打造長效機制，為生產管理業績提升打下基礎
第一部分認識招聘1.關于招聘選才2．招聘流程及關注點3.招聘途徑：內部招聘與外部招聘第二部分怎樣做優秀考官？1、招聘選才怎樣過濾？2、人力資源部和部門經理的職責及在選才環節的分工3、面試選才的方式4、基本的招聘技能5、雇傭中的誤區分析6、甄選方法介紹無領導小組討論介紹角色扮演介紹公文筐介紹管理案例分析法介紹行為面試法詳細介紹：結構化面試第三部分招聘工作的第一步：組織分析和職位分析1、組織分析：公司行業，發展戰略，人員梯隊2、職位分析：工作分析的具體內容、方法、職位評估的內容、職位分析及描述3、職位說明書的編寫：主要內容、標準格式、寫作步驟4、員工素質模型與招聘第四部分招聘工作的第二步：人力規劃1．怎樣獲得人力需求？2．戰略與績效對人員需求的關系；3．人員需求流程第五部分：招聘工作的第三步：人……
一、怎樣做培訓規劃？a)什么樣的年度培訓規劃最適合企業要求？b)規劃的實施步驟？c)員工對培訓規劃的關注點？d)培訓體系建立和年度規劃e)如何獲得公司各層領導對培訓的支持二、怎樣實現培訓規劃？培訓體系如何建立？a)如何了解培訓需求？b)培訓需求的分析c)培訓流程的設定d)培訓實施計劃地制定e)培訓體系建立管理辦法的制定三、培訓實施前的培訓a)如何確定培訓內容？b)培訓方式的培訓c)培訓師如何評選？d)培訓教材的確定四、完善培訓體系的建立a)完善的培訓體系包括哪些內容？b)培訓層面包括哪些？c)培訓方式如何選擇？d)培訓效果如何評估e)如何保證培訓能按照培訓流程實施？五、培訓實施a)培訓實施到底有誰負責？b)怎樣選擇外部機構？c)怎樣培養內部培訓師？d)培訓與員工個人發展的聯系e)如何通過培訓……
一、了解績效管理1、認識“世界”企業的績效管理z績效管理中職責的界定z世界知名企業的績效管理z國內知名企業的績效分享2、認識“自己”z了解目前自己公司的狀況z理清目前能操作的思路二、科學績效管理體系建設1、了解目標管理對績效管理提升的戰略地位2、目標管理如何讓公司的戰略落地3、目標分解過程4、目標管理技巧及方法三、量化管理實施技能訓練1、量化管理的整體思路2、如何根據平衡記分卡的思路來設計kpi指標3、Kpi設置的“多快好省”與kpi的數量、時間、質量、成本的關4、公司、部門及崗位kpi的分解案例實操5、績效考核方法介紹6、關鍵事件記錄法的運用四、績效溝通的重要性1、溝通技能演練2、績效面談的目的和作用3、績效面談實操練習4、績效面談注意事項五、薪酬如何體現激勵性1、績效結果的應用與薪酬的激……
第一部分績效管理1、認識績效考核和績效管理2、診斷公司業績3、績效管理辦法和績效考核方案第二部分組織分析和職位分析1、組織分析：公司行業，發展戰略，人員梯隊2、職位分析：工作分析的具體內容、方法、職位評估的內容、職位分析及描述3、職位說明書的編寫：主要內容、標準格式、寫作步驟第三部分績效考核流程1、績效考核的大流程2、績效考核的小流程第四部分績效考核中人力資源部和一線經理角色的區分1、一線經理和人力資源經理工作設定2、績效考核前的培訓第五部分常用的績效考評方法—十大考評辦法1.考評辦法的介紹及運用：關鍵事件法、目標管理（MBO）、KPI指標管理、BSC平衡記分卡、排序法、平行比較法、.硬性分布法、尺度評價法、定位等級評價、行為觀察量表2.十大考評辦法的比較和結合第六部分績效考評中常見的十大誤……
一、培訓師的基本技能培訓師的技能要素MKASH：z M動機（強烈動機）：能力開發、生涯發展、企業需求z K知識（專業知識）：角色定位、教學對象、傳授主題z A態度（積極心態）：內心、教學、學員z S技巧（純熟技巧）：調研、設計、實施z H習慣（良好習慣）：收集信息、終身學習、專業形象二、培訓需求的調查1、培訓的核心目的2、調查的六個步驟3、四種培訓需求的調查方法4、界定企業培訓的需求5、調查結果的運用三、培訓目標的確認1、培訓目標的制定方式2、分辨抽象與具體目標3、使用目標樹工具4、目標定性與定量方法5、如何制定合理、切合實際的目標四、培訓內容的設計1、教學內容的設計考慮過程2、時間分配的要領3、教學內容設計4、版面規劃方法5、教材應該涵蓋的項目五、課程方法的選定1、教學方法的特性2、教學方……
人力資源是企業發展的第一資源，是企業獲取競爭優勢的核心。但是績效管理不到位就談不上真正的人力資源管理，而缺乏績效的人也不是真正的人力資源，非但如此，他們不但無法創造價值，反而還會成為包袱和累贅。這并非是他們的錯，一些企業精英具有良好的個人素質、強烈的工作意愿以及高昂的工作熱情，但由于績效管理的缺失，他們的潛力被埋沒。很多企業已經重視績效管理的重要性，老板們大張旗鼓地展開“績效管理運動”，不過，事情也許并不那么順利，老板與他的管理者們一同墮入了績效管理的誤區，他們將“績效管理”變成了單一的“績效考核”，于是陷入其中無法自拔。由于對績效、績效考核以及績效管理缺乏深層次的認識，他們的工作不但沒有帶來想象中的好結果，反而造成諸多的負面效應。人際矛盾激化、員工的工作熱情遭受打擊等一系列問題令企業決策者……
21世紀企業之間的競爭本質上是人才的競爭。孫中山說過：“人能盡其才則百事興。”非人力資源部門的經理們常常墮入這樣的誤區：對人的管理是HR部門的事，HR部門應對選人、用人和育人應承擔絕大部分責任，人力資源部門實際在做整個組織的人力資源管理工作。非人力資源部門經理們則把精力放在產品、設備、物料等的管理上，沒有意識到如何專業地去“管人”，甚至根本不“管人”。我們可以肯定地說，部門經理如果不具備專業的人力資源管理知識和技能，他就不是一個稱職的管理者。組織自創立起，人力資源工作就貫穿整個業務工作的始終。一些企業缺乏競爭力又恰恰是非人力資源部門經理們低下的人力資源管理水平所致。如果說業務工作是一個組織的軀體，那么人力資源工作則堪稱是一個組織的靈魂。軀體離開靈魂是死的，靈魂沒有軀體則無可依附。通過本課程，……
個性化的考核指標是如何設計出來的？這是很多人力資源管理干部困惑的問題。KPI意為關鍵績效指標，KPI的提煉即是績效考核的核心又是績效考核工作的難點。KPI提煉方法盡管風靡多年，但對很多人力資源干部來說，對KPI的提煉依然迷茫困惑。KPI提煉涉及人力資源管理、各級業務部門的管理、工作方法管理等諸多范圍，KPI提煉可謂是一項浩大的系統工程，由于企業高管及人力資源干部對KPI的內涵及相關的專業管理缺乏系統性的認知，KPI提煉工作常常難以為繼……本課程對KPI設計思想進行深入淺出的詮釋，同時也將KPI提煉技術進行現場演練，達到寓教于樂的效果。
您的薪酬制度“中國化”了嗎？外資企業往往對“中國化”無太多興趣，他們感覺自己是先進生產力的代表，具有根深蒂固管理基礎，然而，他們引以為傲的薪酬模式卻在中國常常遭遇滑鐵盧；國有企業和民營企業則認為自己的薪酬制度“很中國”，可這些制度的設計思路多基于西方的權威思想，這不但沒有解決問題反而產生更多的問題……西方舶來品的“水土不服”讓老板以及人力資源管理干部們常常墮入迷茫。人們也許經歷挫折后才會明白，不論企業具有何種“身份”，只要扎根于“中國土壤”它就必須具有“中國式的成長方式”……《中國式薪酬設計“四步走”訓練營》是資深實戰派管理專家陳瑋老師的獨創，是其多年管理工作及咨詢實踐的結晶。
課程導入10分鐘1、目標與指標愿望與目標目標、指標和職責的概念與KPI設計的關系1小時目標設定的思考模式目標的特征職責、目標與指標聯系與區別不合理的指標設計所產生的問題2、指標的類型數量指標分析理解績效考核指標的各類特征1小時質量指標分析時間指標分析成本指標分析風險指標分析3、KPI指標設計的SMART原則S-具體的了解KPI指標所具有的特征1小時M-可衡量的A-可達到的R-務實性和相關性的T-時間限制的4、KPI設計的兩個方向工作結果導向掌握KPI指標提煉的技巧1小時工作過程導向KPI指標的定位原則KPI提煉的練習5、目標管理與KPI目標管理的基本思想厘清目標管理與KPI指標的關聯性0.5小時目標分解與KPI設計KPI與目標的自我管理6、平衡計分卡與KPI平衡計分卡的基本思想厘清平衡計分卡……
課程導入10分鐘1、部門經理經常應具有的人力資源管理意識公司級團隊組合加強部門經理角色意識，提升其對人力資源管理的認知1小時部門經理的人力資源管理部門經理的“壞人”角色人力資源管理技能助力部門經理走向成功2、部門經理應了解的人力資源政策公司的人事規章對人力資源管理體系形成系統思考1小時現行的人力資源工作流程人力資源部門職能和權限范圍部門人力資源管理工作范圍人力資源部門對非人力資源部門提供的協助3、部門經理常做的人力資源管理工作營造良好工作氛圍提升部門經理的人力資源管理技能2小時熟悉每一個下屬培訓和輔導下屬糾正下屬不良行為科學的工作分工公平的資源分配保持有效溝通做好團隊管理4、部門經理應做的人力資源規劃部門人力需求診斷制定科學的用人計劃1小時部門目標制訂與人力資源規劃人力規劃常見問題的分析5、……
本課程還對“中國式”薪酬制度的實施過程中經常遇到的問題進行深刻解讀，以下是薪酬制度實施所必須注意的問題：第一部分：（前言要點）要點一：企業“權力者游戲”要點二：制度體系“發動機”要點三：有效的方案設計要點四：企業內部項目組第二部分：（大綱概要）第一步：工作分析1.崗位設計的定勢思維2.崗位設計的權力效應3.崗位設計的契約精神4.“以崗定人”和“以人定崗”5.崗位設計與“心理契約”6.《崗位說明書》解析7.問卷診斷與針對性訪談8.訪談過程中的“速記”現場演練與案例分析：到底該寫幾份《崗位說明書》關于《崗位說明書》訪談中的角色扮演第二步：崗位評價1.權威崗位評價設計理念及其“硬傷”分析2.崗位評價的立場及其工作原則3.企業中的崗位價值規律4.崗位系數核定的數學運算5.“兩兩對比法”與崗位評價的微……
一、績效管理的要義1.何為績效管理2.績效管理五要素。3.績效管理的六大意義。4.績效管理的四大重要功能。5.績效管理與企業績效文化構建6.績效管理與考核的不同之處7.績效考評操作方式異同8.績效考評結果與應用異同9.常見的誤區二、績效管理的實施1.組織的成立2.績效管理的程序與步驟3.策劃4.實施5.改進三、績效管理考評1.績效管理考評的原則2.績效管理考評的主要內容3.關鍵業績指標（KPI）考核4.普通性指標（CPI）考核5.員工綜合素質考評6.如何設計進行360度考評7.如何確定考核的時間周期8.績效管理體系的模塊構成及制度建設四、績效目標設計（KPI、CPI BSC）1.引進以關鍵業績指標為基石的績效管理系統2.什么叫關鍵業績指標（KPI）3.關鍵業績指標（KPI）的作用4.關鍵業績……
1.績效管理概論績效管理與績效考核？績效管理的定義為什么企業戰略難以有效執行？如何建立基于全員績效的企業文化從戰略管理到績效管理：績效管理是每個管理者的第一要務績效管理基本理念和方法（價值鏈、三級KPI體系、BSC（平衡積分卡）、關鍵行為標準、績效考核、績效溝通、績效輔導、績效改進計劃）績效管理的實質：目標管理、從A目標到A+目標持續改進基于預算的目標管理體系建設各級管理人員的績效分工如何確定考核/評估的時間周期績效考核中的難點處理（行政類人員考評、行為標準）2.關鍵業績指標（KPI）體系的建立什么叫關鍵業績指標（KPI）KPI到底有什么用？KPI指標體系設計原則及常見方法介紹本企業KRA及關鍵驅動因素――現場研討基于平衡計分卡設計KPI方法基于價值樹設計KPI方法指標匯總、篩選、審核/評審……
第一步：工作分析企業中存在著大量的工作死角，工作職責不清導致的扯皮和推諉比比皆是，如何讓員工關注自己的工作？如何讓員工管理自己的工作？如何讓員工工作得更有積極性……這是老板以及管理者的心結。這些問題的解決決不能指望那些毫無意義的說教，否則會帶給人們更多的困惑，對決策者來說，必須找到產生這些問題的根源，并努力找到解決辦法。企業必須讓自己的管理更有效，首先要設計出科學的文案體系，其次應有效地執行它，人力資源管理的成效表現在“文字契約”轉化為“心理契約”的過程，而科學薪酬體系的運作在一定程度上決定和加強了企業與員工之間的心理契約，這無疑是員工良好工作態度的基礎。由此來看，人力資源管理者必須走好第一步，他必須對“崗位”這一概念進行科學地解讀，對員工工作內容進行合理地規劃和界定，從戰略角度審視人力資源……
要點一：“工作分工”的規則1.作為科學的管理理論發展2.工作分工模式要點二：“以崗定人”和“以人定崗”1.工作分工的自然選擇2.“以崗定人”的科學依據3.“以人定崗”的現實依據4.不同方式的“崗位”設定所導致的不同的權力模式要點三：文字契約到心理契約1.作為文字契約的《崗位說明書》2.將文字契約轉化為心理契約
第一部分：（前言要點）要點一：企業“權力者游戲”要點二：制度體系“發動機”要點三：有效的方案設計要點四：企業內部項目組第二部分：（大綱概要）第一步：工作分析1.崗位設計的定勢思維2.崗位設計的權力效應3.崗位設計的契約精神4.“以崗定人”和“以人定崗”5.崗位設計與“心理契約”6.《崗位說明書》解析7.問卷診斷與針對性訪談8.訪談過程中的“速記”現場演練與案例分析：到底該寫幾份《崗位說明書》關于《崗位說明書》訪談中的角色扮演第二步：崗位評價1.權威崗位評價設計理念及其“硬傷”分析2.崗位評價的立場及其工作原則3.企業中的崗位價值規律4.崗位系數核定的數學運算5.“兩兩對比法”與崗位評價的微調6.崗位評價結果的使用和維護7.《崗位評價報告》模板分析案例分析：企業內部公平與崗位評價的維護第三步：……
第一部分：要點一：企業“權力者游戲”要點二：制度體系“發動機”要點三：有效的方案設計要點四：企業內部項目組第二部分：第一步：工作分析1.崗位設計的定勢思維2.崗位設計的權力效應3.崗位設計的契約精神4.“以崗定人”和“以人定崗”5.崗位設計與“心理契約”6.《崗位說明書》解析7.問卷診斷與針對性訪談8.訪談過程中的“速記”第二步：崗位評價1.權威崗位評價設計理念及其“硬傷”分析2.崗位評價的立場及其工作原則3.企業中的崗位價值規律4.崗位系數核定的數學運算5.“兩兩對比法”與崗位評價的微調6.崗位評價結果的使用和維護7.《崗位評價報告》模板分析第三步：績效考核1.常見的“績效”認知2.績效考核設計的常見誤區3.“定性考核”與“定量考核”4.內在一致性分析：《崗位說明書》與《績效考核量表》5.……
一、職業生涯與目標1、人生的目標2、目標與人生的關系3、目標與空想的區別4、目標設定的程度5、失敗者與圣人的故事6、愿力對人生的影響7、角色轉換之一——從“模糊人”變為“清醒人”二、職業生涯與條件1、成功的條件2、成功的決定因素3、“舒適區”的形成4、“舒適區”的啟示5、角色轉換之二——從“被動人”變為“主動人”三、職業生涯與心態1、觀點與角度2、警世忠言3、把握人生的機會4、人的悲觀傾向線性5、螺旋上升理論6、成功之道（ＫＡＳＨ）角色轉換之三——從“消極人”變為“積極人”四、職業生涯與溝通1、什么是溝通2、人類的“先天不足”3、人類的“后天優勢”4、溝通的意義5、溝通的基本流程6、溝通的風險7、如何使別人接受你8、如何使別人認同你9、如何使別人信任你10、沖突管理11、值得思考的問題12、……
單元一．招聘管理概述 1.招聘的定義2.招聘的目標與前提3.招聘的原則4.招聘成功的關鍵所在5.招聘的基本流程及關鍵點6.招聘職責劃分：人力資源部以及非人力資源部單元二．招聘計劃的設計1.招聘環境分析2.組織人力資源配置狀況的分析3.招聘計劃的制作流程4.招聘需求確定5.招聘各環節人數規劃的金字塔6.提出職位需求計劃7.撰寫職位描述和招聘簡章8.任職資格的確立單元三．招聘程序和策略1.招聘計劃2.招聘渠道分析與選擇3.簡歷篩選4.閱讀簡歷的基本技巧小組討論：一起來看幾份簡歷，并初步歸類和分享：5.人員選拔的其他方法與運用筆試心理測試：個性測試、職業興趣測試、能力測試情景模擬：情景模擬1--公文筐練習及練習情景模擬2--無領導小組討論及練習情景模擬3--角色扮演情景模擬4--仿真模擬……
第一篇 公司人員編制管控的困惑一．集團管控與人員編制管控的關系 1.集團管控的使命2.集團人力資源管控的任務3. 人員編織管控在集團管控中的地位二．集團總部難以有效控制人員編制的根源1.預算不準：缺乏有效的人員編制預算技術支持2.單項預算：依賴支公司申報或者直接向子公司下達3.缺乏依據：崗位應該縮編還是擴編缺乏依據4.缺乏管理：缺乏編織管控機制和工具5.缺乏考核：利潤導向導致集團忽略評估與考核三．戰略預算對人員編制預算的客觀要求1.戰略預算管理2.戰略預算與人員編制預算的關系3.既需要預算人員編制，更需要預算人才結構和質量4.人員編制預算水平體現了HR對組織戰略的支撐與保障能力第二篇 戰略導向的人員編制預算思想一．辨識戰略環境、分解戰略目標1.集團戰略現狀……
第一部分：人才測評，我們在測什么？1、什么是人才測評：2、都有哪些類型的人才測評-- 以人為中心的測評-- 以崗位為中心的測評3、測評結果可以用來做什么-- 診斷、鑒定、導向、預測、激勵4、常用人才測評方法簡介1）常規測試：履歷分析、面試、筆試2）高級測評：-- 情境模擬：角色扮演/無領導小組討論/文件筐等-- 心理測試：能力傾向測試/人格測試/價值觀測試等-- 評價中心技術：專家綜合討論第二部分：人才測評實操——文件筐測試法1、什么是文件筐測試-- 文件筐法的含義-- 可以考察的要素2、文件筐測試的特點和適用情形3、文件筐的評價要點4、公文筐測試的現場實操【課堂活動】現場公文筐測試實操學員討論老師解讀和點評5、公文筐測試評價方法和技巧-- 審題-- 答題-- 復查6、如何對公文筐測試答案打……
一、人才驅動組織轉型1、企業“以客戶為中心”的組織轉型演進過程a)從職能型組織向矩陣型組織的轉型——企業管理變革（IPD/ISC）b)從矩陣型組織向平臺型組織轉型——企業鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作2、基業長青“組織變革轉型”系統模型研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？3、企業人力資源發展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障4、組織變革轉型過程中人才類別的重新規劃、人才標準的重新定義案例1：企業核心人才類別的演變案例2：企業研發人員任職資格體系的演變二、雙重晉升路徑設計1、職業發展通道設計的三種典型模式及優缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力案例：基于崗位的通道設計案例：基于能力的通道設計2、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎案例：企業職業發展……
情境研討：你將如何組建新部門？導言：人力資源為什么如此重要1、企業發展戰略與人力資源管理2、管理者都需要具備人力資源管理技能一、什么是人力資源規劃1、企業戰略與人力資源管理2、企業組織發展與管控模式3、崗位設計與工作分析4、如何三定“定崗、定編、定員”5、學會自己做人才盤點6、對接經營戰略的人力資源規劃制定二、人員招聘與篩選1、招聘=內招+外招2、如何選定選才的核心力3、HR如何與專業部門在招聘工作中的分工4、王牌面試官的五步法5、在面試中收集“目標”信息的STAR原則6、解讀“目標”的薪酬信息7、如何了解“目標”的真正動機8、當幾種必需能力不兼得，如何取舍？三、如何進行考核和激勵1、阻礙績效目標達成的五個常見原因2、績效考核的3.0變遷給了我們怎樣的啟示3、對接戰略的目標如何分解4、指標制……
