不限 銷售技巧 市場營銷 人力資源 生產(chǎn)管理 領(lǐng)導(dǎo)力 采購管理 財務(wù)法律 倉儲物流 項目管理 客戶服務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略 行業(yè)趨勢 資本運營 通用管理 質(zhì)量管理 職業(yè)素養(yǎng) 國學(xué)心理 其他
不限 銀行證券行業(yè) 航空客運行業(yè) 電力能源行業(yè) 生產(chǎn)制造行業(yè) 政府機關(guān)部門 醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè) 美容整形行業(yè) 酒店餐飲行業(yè) 服裝鞋包行業(yè) 商超零售行業(yè) 快消品行業(yè) 家居建材行業(yè) 汽車服務(wù)行業(yè) 教育培訓(xùn)行業(yè) 建筑地產(chǎn)行業(yè) 通信行業(yè) 保險行業(yè) 煙草行業(yè) 旅游行業(yè) 其他
不限 半天 一天 兩天 三天 四天 五天 六天 七天 八天 九天 十天 十天以上
企業(yè)面臨很大競爭壓力，我們在整體實力上可能不如對手，但我們能否創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模塊優(yōu)勢？或使原有模塊優(yōu)勢加大領(lǐng)先差距？如何在激烈的市場競爭中產(chǎn)生自我助推力？企業(yè)除研究自己的主要競爭對手的優(yōu)勢模塊，獲取經(jīng)驗、尋找并縮小差距外，還需要進(jìn)行自身的全面標(biāo)桿突破。需要通過標(biāo)桿管理來系統(tǒng)化梳理管理問題，整合、共享公司各種資源，使有效的管理模式、工作模式內(nèi)部推廣化、擴大化，全面激發(fā)人員潛能，全面挖掘?qū)崿F(xiàn)長效降本增效的全部環(huán)節(jié)，以提升企業(yè)的綜合競爭力。 為什么選擇標(biāo)桿管理？“桿”是參照物，“標(biāo)”是達(dá)到或超越參照物的標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是人、模式、方法、流程、或是某一個具體標(biāo)準(zhǔn)。“標(biāo)桿管理”就是通過模仿和創(chuàng)新來達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法和途徑。簡單的講，就是如何有效運用“拿來主義”。目前，國……
生產(chǎn)制造業(yè)明確了工業(yè)4.0為目標(biāo)的發(fā)展模式，其他在此背景下能做些什么？要業(yè)績、要規(guī)避風(fēng)險，縱觀整個行業(yè)，很多同行都在摸著石頭過河，這些企業(yè)都做了什么？那些可以拿來借鑒很多，使我們少走彎路，用最小的風(fēng)險獲得最大的收獲。 在巨人的肩膀上，我們能否還可以輕松的創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)模塊優(yōu)勢，創(chuàng)建行業(yè)品牌？通過全員工作效能、效率的提升來規(guī)避風(fēng)險？公司需要進(jìn)行自身的全面精細(xì)化的標(biāo)桿突破，創(chuàng)建行業(yè)標(biāo)桿。需要通過標(biāo)桿管理來系統(tǒng)化梳理管理細(xì)節(jié)，明確出每一個工作環(huán)節(jié)的“標(biāo)桿缺失”，利用自身的網(wǎng)絡(luò)平臺、信息化與大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)管理問題智能化追溯、自動分析判斷，提供智能化決策支持。 為實現(xiàn)以上目的，必須先實施標(biāo)桿管理，明確標(biāo)桿指標(biāo)體系，使管理趨于數(shù)據(jù)化，整合、共享公司各種資源。便于使高效的管理模式、工作模式內(nèi)部推廣、功效……
一、成本不能再降了？同質(zhì)化時代，企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對價格戰(zhàn)省下的就是我賺到的！因為節(jié)約，所以盈利——500強企業(yè)的成本管理案例二、成本管理理論與實踐傳統(tǒng)成本管理方法成本管理的觀念問題三、什么是標(biāo)桿成本法？什么是標(biāo)桿管理？為什么標(biāo)桿管理是最有效的降本增效方法？利潤翻番——某500強子公司降本增效實戰(zhàn)案例如何進(jìn)行成本對標(biāo)什么是標(biāo)桿成本法的成本創(chuàng)標(biāo)？四、樹立降本增效標(biāo)桿我們該有哪些成本意識我們每個人應(yīng)怎樣管理和控制成本？杜絕日常管理中的浪費降本難，但增效易！五、標(biāo)桿思維與降本增效標(biāo)桿管理的剪刀式思維與資源科學(xué)使用零資源與低成本擴張——資源整合標(biāo)桿管理的譜系圖思維法與成本規(guī)劃標(biāo)桿管理的一域多層思維法與問題改善六、如何建立降本增效的企業(yè)文化文化與主題文化降本增效文化重在細(xì)節(jié)成本創(chuàng)標(biāo)文化建設(shè)增效標(biāo)桿團(tuán)隊建設(shè)全……
以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正將HR管理推入死胡同，一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展又無法全面解決員工能力發(fā)展問題。許多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐證明，建立并推行任職資格體系和能力管理，能逐步形成“群體成長”的良性機制。 然而，許多管理者對此依然感到困惑—— --如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案？ --何快速掌握任職資格體系設(shè)計要點？ --何保證任職資格體系執(zhí)行落地？
企業(yè)在推行績效管理中經(jīng)常遇到這樣的問題：目標(biāo)設(shè)定不明確、得不到高層支持、遭遇員工抵制、考核流于形式等。這些問題的存在，導(dǎo)致績效管理無法發(fā)揮出其導(dǎo)向功能、管理功能、激勵功能及診斷功能。本課程針對國內(nèi)企業(yè)在績效管理方面存在的問題，借助多種形式的實踐演練與專家的現(xiàn)場評點系統(tǒng)講授目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實施、績效考核、獎懲管理等方面的知識與技能，幫助企業(yè)管理人員快速掌握實用技能，建立起規(guī)范績效管理與績效考核體系
企業(yè)管理的目的是實現(xiàn)績效。是否實現(xiàn)了績效是相對于組織設(shè)定的目標(biāo)而言的。實現(xiàn)組織的目標(biāo)，必須靠提升員工的執(zhí)行力來保障。 執(zhí)行力這一概念有兩層意思：一是達(dá)成目標(biāo)，二是達(dá)成目標(biāo)的態(tài)度與方法。因此，如何提升員工的愿力與能力是人力資源管理的根本內(nèi)涵。 基于人性的管理理念告訴我們，“不是有好人就會有好報，而是有好報才會有好人。”因此，建立一套企業(yè)與員工雙贏的激勵機制與文化是增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。
工作分析是企業(yè)構(gòu)建人力資源管理體系的基礎(chǔ)，招聘、培訓(xùn)、績效管理與薪酬管理都有賴于工作分析的支撐，因此，工作分析的效果影響著企業(yè)人力資源管理體系的有效性。但是，企業(yè)在工作分析中遇到了很多困惑，在工作分析之后卻發(fā)現(xiàn)職位說明書“中看不中用”。工作分析未能達(dá)到預(yù)期效果有很多原因，但工作分析理念和方法無疑是決定性因素。
第一節(jié)組織設(shè)計的基本原理1、什么是組織結(jié)構(gòu)？2、組織設(shè)計的七個基本原則——以任務(wù)分派和職權(quán)線為例3、組織設(shè)計的六個權(quán)變因素——以正規(guī)化程度和管理寬度為例4、四種典型的組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)存在的問題1、組織僵化，導(dǎo)致部門墻——為什么部門間的協(xié)作就那么難？2、流程被人為切割，運轉(zhuǎn)不暢——為什么非要現(xiàn)場辦公才能解決問題？3、部門或崗位設(shè)置不科學(xué)，戰(zhàn)略意圖難落地探討：快速響應(yīng)的售后服務(wù)戰(zhàn)略，有組織保障嗎？4、人員臃腫，慵懶習(xí)氣重——管理部門低效率的根源是什么？第三節(jié)組織優(yōu)化的目標(biāo)1、對市場變化做出快速反應(yīng)——為什么沒人關(guān)注客戶需求和競爭對手？2、一切圍繞流程轉(zhuǎn)——組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以部門為中心，還是以流程為中心？3、避免內(nèi)耗，協(xié)作到位——以市場部與研發(fā)部的協(xié)同為例4、機構(gòu)精煉，效率提升第四節(jié)部門與崗位……
第一節(jié)組織行為學(xué)與人力資源管理的交叉點一、什么是組織行為學(xué)？探討個體心理、群體心理、組織結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)行為的影響，以改進(jìn)績效。二、組織行為學(xué)的研究課題1、個體心理學(xué)人格、動機、認(rèn)知、情緒、態(tài)度、決策2、群體心理學(xué)溝通、領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)范、群體決策、態(tài)度改變、行為改變3、組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計、組織優(yōu)化、企業(yè)文化三、人力資源管理的工作內(nèi)容選用育留的十一個環(huán)節(jié)四、組織行為學(xué)在人力資源管理中的應(yīng)用1、人格特質(zhì)與招聘2、動機與激勵機制3、行為塑造與培訓(xùn)4、群體角色、態(tài)度與工作設(shè)計第二節(jié)人格特質(zhì)與招聘一、什么是人格？個體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和。二、人格的基本分類1、邁爾斯-布里格斯分類2、卡特爾16PF3、大五人格4、黑暗三特質(zhì)5、其他人格特質(zhì)三、招聘條件中的人格條件1、冰山模型2、不同崗位需要不同的人格特……
第一節(jié)如何核定招聘人數(shù)？1、人力資源規(guī)劃的“因事原則”2、如何確定人員編制？——當(dāng)經(jīng)營規(guī)模翻倍時，人員會翻倍嗎？3、編制在各崗位間分配的不對等原則探討：一個蘿卜一個坑，對嗎？4、從崗位編制到人員缺口的核算5、人員缺口必須通過招聘來彌補嗎？——三步走的方法第二節(jié)如何確定招聘條件？1、為什么強調(diào)“價值認(rèn)同，合適就好”？——基于冰山模型的解讀探討：德與才的四象限組合與人的篩選順序2、價值觀維度的條件應(yīng)包括哪些？3、從崗位職責(zé)推導(dǎo)任職條件——以司機為例4、如何梳理崗位職責(zé)？——一個基于流程的分解方法5、確定招聘條件的幾個案例第三節(jié)目標(biāo)人才的鎖定與招聘利益的設(shè)計1、招聘的本質(zhì)就是營銷2、職場中常見的工作利益訴求3、不同目標(biāo)人才群的利益訴求點比較——以白紙VS熟才為例4、如何針對不同目標(biāo)人才群，設(shè)計招聘……
一、招聘不僅僅是人力資源部的事1、為什么招人效果總不理想？——入職后怎么像換了一個人2、用人部門領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)真參與面試會導(dǎo)致什么結(jié)果？——招一個合適的人有多難3、僅憑人力資源部是難以勝任面試的——面試是一個十八層過濾的過程4、案例——華為是如何組織面試的？二、人力資源部與用人部門在面試中的分工1、正確的招聘面試流程應(yīng)該是什么樣的？——源于冰山模型2、人力資源部在面試中的角色——組織者、指導(dǎo)者、參謀長3、用人部門在面試中的角色——發(fā)起者、伯樂、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪個環(huán)節(jié)出問題了？三、用人部門領(lǐng)導(dǎo)在面試中不應(yīng)盲動1、為什么面試前一點準(zhǔn)備都沒有？——忘了問這，忘了問那2、面試的五個誤區(qū)——小腳婆、理論家、按摩師、推銷員、算命先生3、面試官的三個層次——滔滔不絕、洗耳恭聽、善于發(fā)問4、如何……
第一節(jié)如何理解戰(zhàn)略HRM？1、戰(zhàn)略HRM要為企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐2、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？——五個層次的解讀3、HRM要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配4、戰(zhàn)略HRM的前提是人力資源規(guī)劃5、戰(zhàn)略HRM的核心是機制設(shè)計——以低成本戰(zhàn)略下采購部考核為例第二節(jié)人力資源規(guī)劃與“五定”方案1、人力資源規(guī)劃源于戰(zhàn)略——要做什么事，就需要什么人2、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃就是“五定方案”3、如何理解人力資源規(guī)劃的“因事原則”？4、差異化戰(zhàn)略下流程與組織結(jié)構(gòu)變革——以研發(fā)為例第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與崗位優(yōu)化1、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是一個常態(tài)化的任務(wù)2、如何優(yōu)化部門設(shè)置？——以客戶接待為例3、如何優(yōu)化崗位設(shè)置？——以采購部為例4、崗位設(shè)置不科學(xué)導(dǎo)致重大損失的幾個案例第四節(jié)如何定責(zé)？1、業(yè)務(wù)部門的職責(zé)怎么定？2、后勤部門的職責(zé)怎么定？3、崗位職責(zé)邊界怎么定？……
第一節(jié)HRM與戰(zhàn)略不匹配的危害1、沒有戰(zhàn)略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業(yè)務(wù)的開展總會受到人的制約？——以某教育集團(tuán)為例3、為什么該留的人總是留不住？——對關(guān)鍵人才，有預(yù)防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務(wù)中解放出來第二節(jié)如何理解戰(zhàn)略HRM？1、戰(zhàn)略HRM要為企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐2、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？——五個層次的解讀3、HRM要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配4、戰(zhàn)略HRM的前提是人力資源規(guī)劃5、戰(zhàn)略HRM的核心是機制設(shè)計——以低成本戰(zhàn)略下采購部考核為例第三節(jié)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃源于戰(zhàn)略——要做什么事，需要什么人2、人力資源規(guī)劃的“五定方案”——如何理解“因事原則”？3、如何“定崗”、“定責(zé)”？——它們有什么關(guān)系4、如何定編？——經(jīng)營規(guī)模翻倍，人員也要翻倍嗎？5……
第一節(jié)戰(zhàn)略管理的起源和本質(zhì)1、戰(zhàn)略管理源于戰(zhàn)爭，強調(diào)適應(yīng)于戰(zhàn)爭環(huán)境的攻防部署2、安索夫：戰(zhàn)略管理的本質(zhì)3、邁克爾波特：競爭戰(zhàn)略的發(fā)展4、中國企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)真研讀毛澤東的《中國革命戰(zhàn)爭中的戰(zhàn)略問題》5、戰(zhàn)略管理理論的五大組成部分第二節(jié)透徹地了解運營環(huán)境，是戰(zhàn)略管理的前提1、宏觀環(huán)境分析2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3、微觀環(huán)境分析4、探討：如何獲得上述各類信息？第三節(jié)制定科學(xué)的愿景目標(biāo)1、為什么要描述愿景目標(biāo)？2、愿景目標(biāo)的三個層次與注意事項3、企業(yè)的價值觀4、長期規(guī)劃、中期計劃、年度目標(biāo)第四節(jié)業(yè)務(wù)組合及變化趨勢1、業(yè)務(wù)組合隨環(huán)境而變案例：以華為的手機業(yè)務(wù)為例2、業(yè)務(wù)組合向上下游延伸案例：中國牛奶企業(yè)是如何對抗帕瑪拉特的？3、水平方向的多元化是“餡餅”還是“陷阱”？案例：三大保健品企業(yè)的對比4、關(guān)聯(lián)多元化與非……
一、如何理解以客戶為中心？1、企業(yè)的本質(zhì)就是滿足客戶需求2、客戶分外部客戶和內(nèi)部客戶3、銷售以外部客戶為中心4、運營以內(nèi)部客戶為中心——探討：后勤部門的定位是管理部門，還是服務(wù)部門？5、企業(yè)是一個握拳動作——探討：如何理解我們服務(wù)好一線，一線服務(wù)好客戶？二、以客戶為中心的流程優(yōu)化1、企業(yè)的價值鏈與流程分類2、為什么很多作業(yè)流程被人為阻隔？3、如何從內(nèi)部客戶的角度優(yōu)化管理流程？——以員工的培訓(xùn)管理為例4、如何從外部客戶的角度優(yōu)化內(nèi)部流程？——以客戶接待為例5、如何讓研發(fā)更好地適應(yīng)客戶需求？——IPD研發(fā)流程創(chuàng)新6、如何讓采購更好地跟上客戶的需要？——以采購流程的顛覆性變革為例三、以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化1、如何理解流程決定組織結(jié)構(gòu)？——部門及崗位的設(shè)定辦法2、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端——部門墻的問……
第一講打造地產(chǎn)行業(yè)的高績效團(tuán)隊1、什么是高績效團(tuán)隊？——以萬科為例2、高績效團(tuán)隊的七個典型特征3、高績效團(tuán)隊的四輪驅(qū)動4、高績效團(tuán)隊的執(zhí)行力后果第二講管理者與員工要分工明確1、團(tuán)隊管理最害怕管理者缺位——為什么要砍掉管理者的手腳？2、管理者與業(yè)務(wù)骨干的區(qū)別是什么？——基于leader的解讀3、管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是團(tuán)隊管理不可或缺的因素4、管理者領(lǐng)導(dǎo)力的基本要求——素養(yǎng)和能力兩個維度探討：為什么那么缺項目經(jīng)理？第三講素養(yǎng)是領(lǐng)導(dǎo)力的前提1、為什么德才并舉、以德為先？探討：華為為什么強調(diào)“價值認(rèn)同、合適就好”？2、管理者選拔的冰山模型3、管理者應(yīng)該具備哪些“德”的標(biāo)準(zhǔn)？4、管理者所應(yīng)具備的人格特質(zhì)——以O(shè)CEAN模型為例5、價值觀與管理者的自我修煉探討：五項修煉與管理素養(yǎng)提升第四講領(lǐng)導(dǎo)力首先要強調(diào)戰(zhàn)略……
第一節(jié)為什么要開發(fā)勝任力模型？1、什么是勝任力模型？——打個比喻2、骨干一定適合帶團(tuán)隊嗎？——為什么有的領(lǐng)導(dǎo)不像領(lǐng)導(dǎo)？3、勝任力模型就是能力建設(shè)的指針4、勝任力評價中心應(yīng)成為HR管理的中樞——以企業(yè)大學(xué)為例第二節(jié)如何開發(fā)勝任力模型？1、勝任力取決于崗位職責(zé)——司機應(yīng)該具備怎樣的勝任力？2、如何梳理崗位職責(zé)？3、從崗位職責(zé)到崗位勝任力模型——以秘書為例4、勝任力模型的縱橫分割——職級與職系5、華為五級任職資格體系舉例第三節(jié)勝任力模型的基本框架1、如何平衡能力與業(yè)績的關(guān)系？——能不能只強調(diào)能力而忽視業(yè)績？2、業(yè)績是勝任力的前提條件3、勝任力模型的五大核心要素4、勝任力模型的參考條件——如何理解“價值認(rèn)同、合適就好”？5、勝任力模型要素分解舉例第四節(jié)勝任力模型的開發(fā)1、開發(fā)什么？——三個維度2、誰……
第一節(jié)如何提高人力資源管理的戰(zhàn)略高度？1、戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要支撐2、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略？——五個維度的解讀3、人力資源管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配？——以業(yè)務(wù)組合與人才儲備為例4、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人力資源規(guī)劃5、戰(zhàn)略人力資源管理的核心是機制設(shè)計——以低成本戰(zhàn)略下采購考核為例第二節(jié)厘清崗位職責(zé)是人才管理的重要前提1、崗位職責(zé)決定人力資源管理的后續(xù)各項工作2、但現(xiàn)有的崗位說明書，能把崗位職責(zé)說清楚嗎？3、如何梳理崗位職責(zé)？——一種基于流程分解的方法4、崗位職責(zé)分解舉例——以采購部為例5、以崗位職責(zé)為核心，從六個維度，重新編寫崗位說明書第三節(jié)如何科學(xué)地制定崗位編制？1、經(jīng)營規(guī)模與員工編制的演變關(guān)系2、業(yè)務(wù)條線編制要松——炮火向一線集中3、后勤條線業(yè)務(wù)要緊——如何避免后線的無謂管理和慵懶作風(fēng)？……
第一講中高層管理者的職責(zé)定位1、為什么要講“三砍”？2、管理者與業(yè)務(wù)骨干的區(qū)別是什么？3、管理者的職責(zé)定位——基于leader的解讀4、管理者是承上啟下的傳動軸5、管理者領(lǐng)導(dǎo)力的基本要求——素養(yǎng)和能力兩個維度探討：為什么那么缺項目經(jīng)理？第二講素養(yǎng)是領(lǐng)導(dǎo)力的前提1、為什么德才并舉、以德為先？探討：華為為什么強調(diào)“價值認(rèn)同、合適就好”？2、管理者選拔的冰山模型3、管理者應(yīng)該具備哪些“德”的標(biāo)準(zhǔn)？4、管理者所應(yīng)具備的人格特質(zhì)——以O(shè)CEAN模型為例5、價值觀與管理者的自我修煉探討：五項修煉與管理素養(yǎng)提升第三講領(lǐng)導(dǎo)力首先要強調(diào)戰(zhàn)略領(lǐng)悟能力1、中高層管理者要與老板的戰(zhàn)略思維合拍2、如何解讀公司的戰(zhàn)略？——基于五個維度的解讀3、戰(zhàn)略能否落地，關(guān)鍵看部門執(zhí)行——戰(zhàn)略管理的二八原則4、管理者要將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化……
第一節(jié)為什么很多考核都沒用？1、指標(biāo)太多，撒胡椒面——每個月都要考工作態(tài)度嗎？2、標(biāo)準(zhǔn)模糊，打人情分——為什么后勤人員的得分總那么高？3、信息拿不到，打分靠猜——怎么知道“鈴響三聲有無接聽電話”？4、過程無管控，周期太長——信不信，很多人壓根就忘了有哪些考核目標(biāo)？5、到底怎樣的考核才算是績效管理？——能帶來業(yè)績增量嗎？6、績效管理的基本流程——它與崗位責(zé)任制有什么區(qū)別？第二節(jié)厘清崗位職責(zé)是績效管理的前提1、厘清崗位職責(zé)的重要性——現(xiàn)有的崗位說明書能說清崗位職責(zé)嗎？2、業(yè)務(wù)部門的職責(zé)怎么梳理？——以采購部為例3、后勤部門的職責(zé)怎么梳理？——以行政部為例4、如何將部門職責(zé)和崗位職責(zé)統(tǒng)一起來？5、以崗位職責(zé)為核心，從六個維度，重新編寫崗位說明書第三節(jié)應(yīng)該由誰來考核？1、主管考核會帶來什么問題？——……
第一節(jié)HR的前沿、趨勢、挑戰(zhàn)與對策1、人力資源管理的環(huán)境變革——基于PEST模型的分解2、傳統(tǒng)的人力資源管理所面臨的三大挑戰(zhàn)3、人力資源管理的新的十大理念4、大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)匹配對人力資源管理各個模塊的滲透5、人力資源管理的應(yīng)對策略第二節(jié)合理的HR管控是什么？1、管而不死，放而不亂2、從治軍思想看管控到位3、HR管控就是集團(tuán)與分子公司分割人力資源管理的11項工作4、集團(tuán)HR對分子公司HR的穿插管控5、如何處理好集團(tuán)與分子公司HR的集分權(quán)關(guān)系？第三節(jié)集團(tuán)HR工作的前提1、服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略2、如何理解集團(tuán)戰(zhàn)略？3、從集團(tuán)戰(zhàn)略到HR銜接第四節(jié)集團(tuán)HR的職責(zé)定位1、建筑師——做好整個集團(tuán)的人力資源規(guī)劃2、軍師——為各分子公司激勵機制的設(shè)計出謀劃策3、醫(yī)師——對各分子公司HR工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查、診斷4、導(dǎo)師……
第一節(jié)薪酬組成與薪酬模式1、薪酬=直接薪酬與間接薪酬——五險一金如何處理？2、如何提高間接薪酬的效果？——以生日福利為例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+長期薪酬——長期薪酬如何設(shè)計？4、薪酬模式的四象限圖——部門總監(jiān)該用年薪制嗎？第二節(jié)利用薪酬的競爭性來提高招聘效果1、企業(yè)為什么總招不到業(yè)務(wù)員？2、薪酬的競爭性=高工資？3、在不增加人工成本的前提下，如何提高招聘薪資的吸引力？——以華為為例第三節(jié)如何避免新老員工的工資倒掛？1、構(gòu)建工資調(diào)整通道——基于3p原則的薪酬體系2、如何理解“以崗定薪，薪隨崗走”？3、如何理解“一崗多薪，績效加薪”？4、如何理解“能力定薪，序列津貼”？第四節(jié)激勵型薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點1、避免職位導(dǎo)向——如何平衡崗位價值與業(yè)績、能力間的關(guān)系？2、激勵型薪酬結(jié)構(gòu)的兩個基本特點3……
第一節(jié)執(zhí)行力差會導(dǎo)致什么后果？1、戰(zhàn)略難落地——日本企業(yè)收購后做的第一件事是什么？2、流程難執(zhí)行——為什么車間屢查屢犯？3、慵懶習(xí)氣重，工作效率低——時間管理與帕金森定律第二節(jié)企業(yè)應(yīng)打造什么樣的執(zhí)行力？1、《致加西亞的信》2、執(zhí)行力要點解讀——執(zhí)行力強調(diào)的是能力還是態(tài)度？3、執(zhí)行力強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向——華為低成本競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行力4、執(zhí)行力更強調(diào)過程管控——日本企業(yè)的流程執(zhí)行力第三節(jié)如何打造執(zhí)行力？1、組織上，高層、中層、基層員工要有合理的執(zhí)行力分工探討：為什么強調(diào)“大建議不鼓勵，小建議大獎勵”？2、機制上，構(gòu)建執(zhí)行力文化與制度的雙輪驅(qū)動探討：本我、自我、超我的三種境界與兩種驅(qū)動力3、執(zhí)行力打造不成功的原因分析——X定理與執(zhí)行力的制度缺失第四節(jié)高層、中層與基層員工在執(zhí)行力打造中的分工1、高層強調(diào)執(zhí)行……
第一節(jié)華為的人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的“五定”方案——如何理解“因事原則”？2、如何定崗、定責(zé)？——它們有什么關(guān)系？3、如何定編——當(dāng)經(jīng)營規(guī)模翻倍時，人員要增加多少？4、如何定員？——冰山模型5、華為人力資源規(guī)劃的“狼性特色”第二節(jié)華為的招聘1、人員缺口非要通過招聘來彌補嗎？——一個慘痛的教訓(xùn)2、制定科學(xué)的招聘條件，是成功招聘的第一步——招聘條件怎么定？3、找準(zhǔn)目標(biāo)人才群，是成功招聘的第二步——白紙VS熟才？4、根據(jù)目標(biāo)人才群的訴求，設(shè)計好招聘利益，是成功招聘的第三步探討：如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪資的吸引力？5、分層設(shè)計面試環(huán)節(jié)，是成功招聘的第四步探討：招一個外派工程師，面試應(yīng)包括幾個環(huán)節(jié)？6、科學(xué)地運用面試技巧，是成功招聘的第五步——閱人術(shù)創(chuàng)新7、如何把招聘工作前置？—……
第一節(jié)華為文化的組成1、狼性文化2、團(tuán)隊精神3、工匠精神4、以奮斗者為本5、以客戶為中心第二節(jié)華為的狼性文化1、什么是狼性文化？2、華為狼性文化舉例3、狼性文化對營銷的滲透——以“價格進(jìn)攻，擊殺對手”為例4、狼性文化對研發(fā)的滲透——以殘酷的內(nèi)部淘汰為例5、狼性文化對人力資源管理的滲透——以掠奪式人才戰(zhàn)略為例第三節(jié)華為是如何打造狼性文化的？1、從新員工培訓(xùn)說起2、為什么要軍訓(xùn)？3、工作任務(wù)分派4、跑步上崗5、把服從意識貫徹到底——真理掌握在多數(shù)人手上，還是少數(shù)人手上？6、華為狼性文化灌輸方式的獨特性第四節(jié)華為的團(tuán)隊精神1、團(tuán)隊精神是華為選拔人才的第一要素2、如何打造團(tuán)隊精神？——以華為的一個小規(guī)則為例3、如何將個人業(yè)績和團(tuán)隊業(yè)績掛鉤？4、師徒制是團(tuán)隊精神的最好載體——如何提高導(dǎo)師帶徒弟的積極性……
第一節(jié)用戰(zhàn)略來統(tǒng)一員工的思想1、什么是戰(zhàn)略？——基于五個維度的解讀2、戰(zhàn)略為什么要宣貫？——不能讓戰(zhàn)略成為員工聽不懂的“鳥語”3、華為是如何宣貫戰(zhàn)略的？——《華為公司基本法》4、戰(zhàn)略對各項工作的指引——以低成本戰(zhàn)略下的研發(fā)策略為例第二節(jié)用文化來鍛造員工的斗志1、華為狼性文化解讀2、團(tuán)隊精神3、工匠精神4、以奮斗者為本5、以客戶為中心第三節(jié)用制度來規(guī)范員工的行為1、決策機制——真理掌握在多數(shù)人手上，還是少數(shù)人手上？2、嚴(yán)格遵從指揮鏈，不能越級3、崗位職責(zé)范圍內(nèi)，干自己該干的事——小建議大獎勵，大建議不鼓勵4、三砍與三化第四節(jié)華為的組織結(jié)構(gòu)與流程管理1、華為的組織結(jié)構(gòu)強調(diào)“以流程為中心，而不是以部門為中心”2、流程突出“以客戶需求為導(dǎo)向”——以研發(fā)流程再造為例3、圍繞流程，優(yōu)化部門和崗位設(shè)計4、……
一、華為是如何篩選價值客戶的？1、大客戶選擇的二流原則2、從敵人的薄弱環(huán)節(jié)尋找價值客戶3、種子用戶4、產(chǎn)業(yè)鏈用戶二、營銷的本質(zhì)就是需求管理1、站在敵人的對立面看大客戶需求2、客戶需求的冰山模型3、如何發(fā)掘客戶的顯性需求？4、如何引導(dǎo)客戶的隱形需求？5、如何對客戶需求做出及時響應(yīng)？——以研發(fā)流程再造為例三、華為的大客戶關(guān)系管理1、大客戶切入的五大手段2、普遍客戶關(guān)系原則3、利益捆綁與大客戶關(guān)系提升4、如何培養(yǎng)客戶內(nèi)線？四、如何提高客戶滿意度？1、把客戶震撼，把合同給我2、客戶接待中的暗示效應(yīng)3、華為是如何把工匠精神融入到客戶接待中的？4、售后服務(wù)是營銷的真正開始——華為是如何做好售后服務(wù)的五、華為的大客戶溝通策略1、大客戶溝通的三個主題2、溝通工具——去客戶那里要帶什么？3、如何尋找溝通興奮點……
第一節(jié)股權(quán)激勵的基本內(nèi)容1、中國為什么出不了Google？2、華為股權(quán)激勵方案全解讀3、股權(quán)激勵方案的十個維度內(nèi)容4、股權(quán)激勵的六個要點第二節(jié)哪些企業(yè)適合做股權(quán)激勵？1、“三無”企業(yè)最適合——為什么商貿(mào)企業(yè)很少搞？2、為什么我的股份沒人要？3、股權(quán)激勵坑慘了老板4、國有企業(yè)股權(quán)激勵的特殊束縛5、不適合做股權(quán)激勵的企業(yè)，如何留住關(guān)鍵員工？第三節(jié)哪些人適合做股權(quán)激勵？1、“勞者有其股”，對嗎？2、適合做股權(quán)激勵的四類人——哪些人注定無法用股權(quán)激勵留住？3、如何平衡“新人”與“老人”股權(quán)激勵的關(guān)系？4、股權(quán)激勵對象的負(fù)面清單第四節(jié)如何設(shè)計激勵模式？1、股權(quán)激勵模式的三維圖2、股權(quán)激勵的12種主要方式3、激勵模式選擇的十六字方針第五節(jié)股權(quán)激勵的虛與實1、實股有什么弊端？2、一種類似于虛股的設(shè)計——項……
第一節(jié)公司治理就是要防止“兩種黑”1、股東黑股東的主要形式2、經(jīng)理人是怎么黑股東的？——與直接的貪腐相比，深層次的“黑”更可怕3、離職人員如何“黑”老東家？4、如何防止離職人員“黑”老東家？5、公司治理的兩大手段與六道防線第二節(jié)投融資階段就要防止“股東黑股東”1、投融資形式?jīng)Q定你的生死——一個礦山和生物企業(yè)的對比2、投資方如何正確地估值？3、為防止融資方估值吹泡，投資方可以設(shè)定哪些條款來制約？4、對融資方來講，忽視制約條款，可能會城池盡失。第三節(jié)“造系運動”與“黑你沒商量”1、一元錢最多可以控制多少錢？2、某些股東是如何通過“造系運動”來放大控制權(quán)的？3、“造系運動”的標(biāo)配4、風(fēng)險讓你承擔(dān)，收益他來獨享。——壞股東使壞的六步法第四節(jié)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控1、如何避免分公(子)公司、事業(yè)部“一放就……
第一節(jié)非HR部門也要懂人力資源管理1、HRM是每個管理者都必須掌握的一項技能——管理的對象是人而不是機器2、光靠人力資源部門單打獨斗，HRM注定會失敗——以績效考核為例3、忽視HRM，各部門管理都會事倍功半——員工積極性為什么總調(diào)動不起來？4、人力資源部與其他部門，在HRM工作中的分工——以招聘為例第二節(jié)非HR部門要參與編制人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃就是編制“四定方案”——如何理解“因事原則”？2、如何定崗、定責(zé)？——二者有什么關(guān)系？3、如何定編？——經(jīng)營規(guī)模翻倍，人數(shù)也要翻倍嗎？4、如何定員？——冰山模型第三節(jié)非HR部門必須懂得如何高效率地招聘1、人員缺口非要通過招聘來彌補嗎？——一個慘痛的教訓(xùn)2、制定科學(xué)的招聘條件，是成功招聘的第一步——招聘條件怎么定？3、找準(zhǔn)目標(biāo)人才群，是成功招聘的……
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