據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國的中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細(xì)細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)曾經(jīng)做大的不少，但能持續(xù)發(fā)展由大到強(qiáng)的卻廖廖無幾，我國多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)普遍生命周期不長或生存質(zhì)量較差。這些盡管擁有好的產(chǎn)品、好的市場，但總是難以突破發(fā)展的瓶頸，長此以往便走了下坡路。 什么才是企業(yè)做強(qiáng)做大做久的關(guān)鍵要素？答案很簡單，就是：正確的戰(zhàn)略+高效的組織+優(yōu)秀的人才。 戰(zhàn)略解決企業(yè)發(fā)展的方向性和策略性問題，組織解決企業(yè)資源分配與運(yùn)營管理的效率問題，人才解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競爭力問題。企業(yè)只有將戰(zhàn)略與組織管理、人才管理有機(jī)的結(jié)合起來，構(gòu)建戰(zhàn)略性的人……

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，制度是保障企業(yè)有效運(yùn)營的“游戲規(guī)則”，有效的管理必須建立在制度的載體之上，企業(yè)運(yùn)營離不開制度。但是，我們也看到，好的制度能激發(fā)員工內(nèi)心向“善”，自動(dòng)自發(fā)的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終想要的管理結(jié)果；壞的制度則會(huì)放大人性潛在的“惡”，引誘員工鉆制度的空子，制造問題和麻煩。企業(yè)運(yùn)營需要好的制度，一套好的制度形成有效的管理機(jī)制。 管理大師彼得·德魯克說“好的制度必須是科學(xué)合理、實(shí)事求是，并符合客觀規(guī)律和人性化的”，這就要求企業(yè)管理者在制定制度時(shí)，要深入考察和研究，綜合考慮制度的運(yùn)行動(dòng)力、實(shí)施效果和利益影響，實(shí)現(xiàn)法治化的企業(yè)管理自運(yùn)行機(jī)制。但在實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)制度往往存在以下問題或困擾： 制度不少，問題更多，制度執(zhí)行力低下，狠抓執(zhí)行力也不管用，該如何解決？ 按行業(yè)標(biāo)桿的制度范……

聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說“人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家”，企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中做大做強(qiáng)，除了正確的戰(zhàn)略選擇之外，最核心的因素就是人才，而人力資源管理水平的高低直接決定了人才的素質(zhì)與競爭力！ 但是，我們往往看到很多企業(yè)盡管擁有先進(jìn)的管理理念和一流的人才，但卻沒有產(chǎn)生一流的競爭力；企業(yè)采用了時(shí)下最先進(jìn)的人力資源管理模式，但卻沒有產(chǎn)生先進(jìn)的績效，有的甚至在走下坡路，這到底是為什么？？其實(shí)，原因很簡單，就是人力資源管理的基本職能沒有得到有效發(fā)揮，企業(yè)的組織與人才之間沒有產(chǎn)生有效的協(xié)同，人才的素質(zhì)及其結(jié)構(gòu)與企業(yè)不斷增長和變化的需求存在脫節(jié)，人力資源管理無法從系統(tǒng)上支持企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。因此，如何充分發(fā)揮人力資源管理各模塊的職能，夯實(shí)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，提升管理的系統(tǒng)績效，……

傳統(tǒng)的人力資源管理理論認(rèn)為人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略人力資源管理三個(gè)階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標(biāo)方面存在較大的差異。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)的發(fā)呢，企業(yè)的競爭越來越呈現(xiàn)跨界、合作、共享的趨勢，傳統(tǒng)的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環(huán)境和管理對象的多樣化時(shí)，往往人不從心，勢必影響人力資源管理的效能。 IBM在汲取人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的基礎(chǔ)上，在實(shí)踐中創(chuàng)造性的進(jìn)行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、HRCOE（領(lǐng)域?qū)＜遥?HRSSC（共享服務(wù)中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進(jìn)行了平臺化的改革，讓人力資源管理的各領(lǐng)域工作進(jìn)行重組……

美國著名管理學(xué)教授吉姆·安德伍德在管理界率先提出“企業(yè)智商”的概念，它是指一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織方式、性格、與競爭者之間的相互關(guān)系。安德伍德根據(jù)全美十大最具智慧企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，在《企業(yè)智商》一書中總結(jié)了17種將企業(yè)引向成功的特質(zhì)：營銷進(jìn)取性、創(chuàng)新積極性、產(chǎn)品技術(shù)、CEO的個(gè)性、管理人員、戰(zhàn)略能力和道德規(guī)范等。事實(shí)證明，企業(yè)智商是劃分績優(yōu)企業(yè)和績劣企業(yè)的決定性因素，高企業(yè)智商的公司會(huì)穩(wěn)步上升，而低企業(yè)智商的公司注定要在末端徘徊。 如何提升企業(yè)智商，并使自己成為一個(gè)有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者呢？任正非說：華為唯一可以依存的是人，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。世界優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐也證明，人力資源是企業(yè)最核心和最基礎(chǔ)的資源，只有抓好人力資源管理，企業(yè)的創(chuàng)新、進(jìn)步、發(fā)展才具可行性。提升企業(yè)智商須……

人才是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的核心資本，誰擁有高質(zhì)量的人才誰就掌握了競爭的主動(dòng)權(quán)。比爾·蓋茨曾說“即便把我現(xiàn)在所擁有的一切都奪走，只要把微軟最優(yōu)秀的200名員工留下，用不了多久，我又可以再造一個(gè)微軟”。 今天，在這個(gè)日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新和組合性的管理創(chuàng)新層出不窮，隨著技術(shù)的顛覆和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不確定性提高，誰能更快更好的擁有足夠的優(yōu)秀人才已成為企業(yè)競爭致勝的關(guān)鍵。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要的人才特點(diǎn)是更快速、更敏捷、更開放，具有混合型的思維與能力，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不僅需要足夠數(shù)量的應(yīng)用型和技術(shù)型人才，還需要有思想、有足夠洞察力的管理型人才。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)必須從人才戰(zhàn)略出發(fā)，預(yù)見性的做好人才盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)差距，制定競爭性的人才發(fā)展規(guī)劃，強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)與發(fā)展管理。

比爾·蓋茨曾說，如果把微軟的所有廠房、辦公室、設(shè)備都拿走，但只要讓他帶走100人，就一定還能再造一個(gè)微軟。現(xiàn)代企業(yè)人才競爭的本質(zhì)是關(guān)鍵人才管理的競爭！企業(yè)中占少數(shù)的關(guān)鍵人才能力強(qiáng)、素質(zhì)高，掌握著企業(yè)的核心權(quán)利與核心資源，他們能否有效發(fā)揮自身的潛能，直接影響企業(yè)競爭的成敗。 對于企業(yè)老板和經(jīng)理人來說，如何有效識別和發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才？如何用好關(guān)鍵人才讓其融入企業(yè)？如何做好關(guān)鍵人才的梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人才的快速培養(yǎng)和復(fù)制？如何有效激勵(lì)關(guān)鍵人才促進(jìn)關(guān)鍵人才的績效持續(xù)提升？…….這些，都是企業(yè)必須解決的人才管理問題。 本課程從企業(yè)戰(zhàn)略的角度，幫助學(xué)員掌握關(guān)鍵人才識別、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、吸引、保留的策略與方法，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人才的發(fā)展與復(fù)制，打造企業(yè)人才競爭優(yōu)勢。

企業(yè)管理的根本問題本質(zhì)上都是人的問題，不懂人力資源管理將寸步難行！“管理難，管人更難，管好人力資源難上加難”——這是許多企業(yè)老板和經(jīng)理人的共同心聲。90年代的企業(yè)管理靠權(quán)威+制度很有效，00年代的企業(yè)管理靠制度+考核+激勵(lì)也基本管用，但到了10年代以后，隨著員工隊(duì)伍的年輕化、互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，我們很多管理者突然發(fā)現(xiàn)以前的很多管理手段突然失效了： 組織越來越龐大，但反應(yīng)卻越來越慢，管理者與員工就象隔了一堵墻； 人才要求越來越高，但“素質(zhì)”似乎越來越低，管理者與員工就象兩個(gè)世界的人； 制度、流程、規(guī)范越來越多，但執(zhí)行卻越來越難，到底是制度錯(cuò)了還是人錯(cuò)了？ 培訓(xùn)投入越來越多，但效果卻越來越差，是需求不對、方法不對還是人不對？ 考核越來越系統(tǒng)，但績效卻紋絲不動(dòng)貌似還多了一樁事，是目標(biāo)錯(cuò)了、……

在全球化經(jīng)濟(jì)浪潮以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，傳統(tǒng)的職能型人力資源管理已越來越難以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營的需求，有人形容傳統(tǒng)的HR管理就象一個(gè)龐大的官僚組織，上不能支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務(wù)體系脫節(jié)，左無法正確面對員工，右無法服務(wù)于內(nèi)部客戶，甚至有人提出要“炸掉人力資源部”、“拆分人力資源部”，人力資源管理已到了必須轉(zhuǎn)型升級的時(shí)候！ 作為商業(yè)性組織，企業(yè)的人力資源管理必須對經(jīng)營負(fù)責(zé)、對市場負(fù)責(zé)，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。因此，在1995年，當(dāng)代人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）從企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的角度提出了人力資源管理的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾。并在1997年提出要對人力資源管理進(jìn)行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴來實(shí)現(xiàn)四角……

在人力資源管理的所有職能模塊中，大概員工滿意度最低的就是薪酬了。究其原因，一方面是員工不了解企業(yè)的薪酬體系，僅僅根據(jù)自身感覺進(jìn)行主觀評價(jià)，難免會(huì)覺得不公平；另一方面也是最主要的原因，就是企業(yè)的薪酬體系不合理、不科學(xué)，沒有體現(xiàn)公平性與競爭性，難以有效的激勵(lì)員工。在實(shí)際管理中，老板和經(jīng)理人常常存在以下種種困惑： 如何制定薪酬政策？如何選擇薪酬策略與薪酬模式？確保企業(yè)能吸引優(yōu)秀的人才？ 如何讓公司的薪酬體系具備公平性、競爭性與激勵(lì)性？確保能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 如何進(jìn)行崗位價(jià)值評估？確保不同職系不同崗位之間薪酬的做到內(nèi)外部都相對公平和均衡？ 如何提升薪酬的投入產(chǎn)出比？在兼顧成本的同時(shí)讓薪酬發(fā)揮更大的激勵(lì)性？ 如何設(shè)計(jì)福利、獎(jiǎng)金、津貼？如何設(shè)計(jì)長期激勵(lì)？高管的薪酬該如何設(shè)計(jì)？ 如何進(jìn)行……

得人才者得天下！人才引進(jìn)工作的好壞，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。面對企業(yè)當(dāng)前普遍的“招人難、人難招”的窘境，企業(yè)的HR和各級管理人員首先必須是一名合格的面試官，能夠得有效應(yīng)對和解決以下常見的招聘難題： 企業(yè)的知名度、影響力一般，薪資待遇一般，如何在人才爭奪戰(zhàn)中發(fā)揮自身優(yōu)勢，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面？ 如何制定人才招聘策略、設(shè)計(jì)合理的招聘流程，確保真正的人才不在招聘過程中流失？ 如何快速構(gòu)建招聘崗位的素質(zhì)模型，設(shè)計(jì)考察方法，讓人才招聘選拔不走彎路？ 如何通過簡歷分析或三五分鐘的電話溝通迅速判斷人才的基本素質(zhì)，杜絕南郭先生？ 如何有效拓展招聘渠道，構(gòu)建企業(yè)獵才網(wǎng)絡(luò)，建立人才庫，迅速找到市場上的“珍稀”人才？ 如何使用人才測評、評價(jià)中心等輔助手段來提高招聘選拔的有效性與可靠性？ 如何練就火眼金睛，通過……

校園招聘是優(yōu)秀企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)的重要工作，大學(xué)生人才因其具備較好的專業(yè)基礎(chǔ)和較大的可塑性，已受到越來越多企業(yè)的青睞，并將其列入企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)的重點(diǎn)，企業(yè)人才的爭奪已從社會(huì)進(jìn)入校園。 從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)制定校園招聘的有效策略，建立大學(xué)生人才選拔的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，針對性的運(yùn)用各種招聘面試的方法與技巧，看清大學(xué)生的求職動(dòng)機(jī)及培養(yǎng)潛質(zhì)，是每一個(gè)校招面試官都應(yīng)掌握的技能，只有這樣，才能從眾多的學(xué)生中選拔出真正適合企業(yè)需求的人才。 本課程張劍老師將從校園招聘的理念、策略、方法、技巧入手，幫助學(xué)員全面提升校園招聘選拔的能力，迅速成為一名優(yōu)秀的校招招聘面試官。

得人才者得天下！人才引進(jìn)工作的好壞，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。面對當(dāng)前激烈的人才競爭，企業(yè)的HR和管理者應(yīng)努力成為一名優(yōu)秀的面試官，掌握精準(zhǔn)面試提問的技巧，具備一雙識人的火眼金睛，通過行為預(yù)測人才的未來。以下是必須面對的挑戰(zhàn)： 什么樣的面試才是有效的？面試官如何透過簡歷看清人才素質(zhì)概況？ 如何根據(jù)公司的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)有效的面試問題？如何抓住關(guān)鍵行為？ 不同崗位的通用素質(zhì)面試問題如何體現(xiàn)區(qū)分度和精準(zhǔn)度？讓隱性的素質(zhì)顯性化？ 行為訪談面試法與情景模擬面試法各自的適用范圍、優(yōu)勢與不足？如何做到互補(bǔ)？ 針對過去的行為如何提煉精準(zhǔn)的針對性問題？如何進(jìn)行有效追問找到事情真相？ 針對未來的行為如何進(jìn)行情景模擬面試來判斷人才的素質(zhì)匹配度？如何追問進(jìn)行邏輯判斷？ 面試中如何進(jìn)行察言觀色，透過細(xì)節(jié)與微表……

俗話說“知人知面不知心”，人是世界上最復(fù)雜的動(dòng)物，對于企業(yè)招聘來說，正確識人與選人是人力資源管理的第一關(guān)，也是最難的第一步。人才如果選錯(cuò)，會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失。如何在浩瀚的簡歷中找出合適的候選人，如何通過簡短電話溝通對候選人進(jìn)行概貌判斷，如何通過面試判斷候選人是否符合企業(yè)的需求，這是招聘面試官亟需解決的問題。 而基于能力素質(zhì)的招聘選拔則抓住了人崗匹配的核心，只有人才的能力素質(zhì)與企業(yè)的崗位需求相結(jié)合，才能真正的發(fā)揮人才的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 基于世界著名咨詢機(jī)構(gòu)HayGroup（合益）集團(tuán)發(fā)展的素質(zhì)理念提出的BEI行為事件訪談法（Behavioral Event Interview）在人才甄選與發(fā)展領(lǐng)域已得到了行業(yè)的普遍認(rèn)可和運(yùn)用。本課程將從能力素質(zhì)模型的構(gòu)建、應(yīng)用，結(jié)合企業(yè)……

績效是企業(yè)的生命，人才是企業(yè)發(fā)展的根本資源，如何用有限的資源發(fā)掘人才的潛力、促進(jìn)企業(yè)績效增長可謂是世界級的難題。在如今全球經(jīng)濟(jì)一體化、互聯(lián)網(wǎng)思維、區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用的背景下，如何實(shí)現(xiàn)平臺化、去中心化的人力資源管理，讓每一位人才都成為中心，有效利用平臺資源并相互形成合作促進(jìn)整體績效的提升，是每一位企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人需要思考和面對的問題。 本課程從企業(yè)人才經(jīng)營戰(zhàn)略的角度，以組織效率與人員效率提升為發(fā)出點(diǎn)，抓住組織發(fā)展、人才發(fā)展、目標(biāo)管理、人才激勵(lì)四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，幫助學(xué)員全面提升人才管理能力，有效降低組織成本和人力成本，全面提升企業(yè)績效管理的水平。

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是戰(zhàn)略目標(biāo)制定并實(shí)現(xiàn)的過程，企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是績效的管理。正確的目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營的必要前提，創(chuàng)造績效是企業(yè)經(jīng)營的唯一目的。但在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，企業(yè)老板和經(jīng)理人常遇到以下困惑： 如何理解公司戰(zhàn)略？如何根據(jù)公司戰(zhàn)略制定經(jīng)營目標(biāo)？如何將經(jīng)營目標(biāo)層層落實(shí)？ 經(jīng)營目標(biāo)與考核指標(biāo)是什么關(guān)系？考核指標(biāo)如何與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤？如何制定績效計(jì)劃？ 如何正確設(shè)置考核指標(biāo)？公司、部門、個(gè)人的考核指標(biāo)如何體現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營的一致性？ 如何合理設(shè)置考核指標(biāo)？目標(biāo)值、權(quán)重、考核周期該如何設(shè)置？任務(wù)型指標(biāo)如何量化？ 關(guān)聯(lián)性指標(biāo)如何考核？指標(biāo)之間的關(guān)系如何界定？如何區(qū)分績效責(zé)任避免考核扯皮？ 如何正確評價(jià)績效？用什么方法可以避免或減少績效評分的誤差？ 如何有效推行績效考核？如何激勵(lì)性的運(yùn)用考核結(jié)果？如……

績效面談貫穿于績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理中最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的工作，它是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效問題，幫助下屬進(jìn)行績效改進(jìn)的重要手段。但在實(shí)踐中，績效面談往往容易被忽視，或者績效面談工作流于形式，直接影響了績效管理的效果，常見的問題如下： 績效管理領(lǐng)導(dǎo)一言堂，下屬?zèng)]有積極性，缺乏主動(dòng)性； 績效目標(biāo)制定環(huán)節(jié)變成下級與上級討價(jià)還價(jià)的過程； 績效目標(biāo)和指標(biāo)高高在上，考核一套實(shí)際做另一套，下屬的績效有點(diǎn)碰運(yùn)氣； 績效管理變成了事后裁判，用績效考核代替績效管理，無法真正實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)； 績效面談不明白談什么，不懂怎么談，難以與員工達(dá)成共識，難以有效激勵(lì)員工； 績效面談千篇一律或流于形式，難以提升員工能力，無法推動(dòng)績效管理； 績效面談缺乏技巧，形式呆板，面談后缺乏跟進(jìn)，談了與沒談一樣……

企業(yè)管理的長期目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，短期目標(biāo)是提升績效，因此對管理者來說能否高效達(dá)成目標(biāo)、提升績效是一項(xiàng)最基本的技能。但在現(xiàn)實(shí)中，普通的管理者常常遇到以下困惑： 如何讓目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致？如何讓目標(biāo)有高度有遠(yuǎn)見？ 上級的要求與目標(biāo)有何區(qū)別？如何正確梳理并提煉目標(biāo)？ 信息或數(shù)據(jù)不全時(shí)如何定準(zhǔn)目標(biāo)？遇到下屬對目標(biāo)討價(jià)還價(jià)如何讓其心服口服？ 如何規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)施路徑？如何有效制定計(jì)劃避免目標(biāo)計(jì)劃兩張皮的現(xiàn)象？ 如何有效制定計(jì)劃，如何讓計(jì)劃更有影響力？如何讓下屬的行動(dòng)更有執(zhí)行力？ 如何評價(jià)定性指標(biāo)？如何消除定性指標(biāo)評價(jià)的主觀偏差和技術(shù)偏差？ 如何對下屬進(jìn)行績效評價(jià)？評價(jià)結(jié)果如何分級？ 績效結(jié)果如何應(yīng)用？績效如何與薪酬掛鉤？績效獎(jiǎng)金該如何發(fā)？ 績效管理的結(jié)果如何有效應(yīng)用？如何通過績效管理提升……