陳凱文
課程
品牌戰略定位（部分章節）
2017-05-03 更新 1003次瀏覽
第七章 核心價值定位
一、強調領先地位
當品牌處于領先地位的時候，一定喊出來，讓消費者知道你是第一；當品牌競爭處于膠著狀態的時候，就要想辦法找到核心價值點，脫穎而出。
直接喊第一
案例：巴西南極洲和布拉馬啤酒的競爭
這兩個品牌的啤酒在當地影響力不分上下，而且都做了很多廣告，無論是運動的，還是現代的、感性的、形象的各種做法，甚至也說過它的啤酒有什么好處，它的酵母菌發酵怎么樣，用了什么泉水等等，但做來做去，大家就是拉不開距離。后來布拉馬做了一個工作，就是在廣告上說自己是第一的。結果這個廣告發布以后，它果然就是第一了，而且一直保持第一，后來它收購了南極洲啤酒。
為什么會有這種情況呢？因為顧客在買東西的時候很想知道第一是誰，選擇第一名的品牌可以避免很多風險。實際上顧客早期在信息不通的時候，他要做一個購買決策是很困難的。他期望信息對稱，知道買哪一個是最好的，這樣就簡單了。
變著法子喊第一
案例：格力空調，領跑世界
格力與美的
當時格力和美的咬的很緊的時候，它變著法子說第一，這樣的話，當美的、海爾來轟炸我，我不理你，我買格力就完事了。只要信息一對稱，權利就掌握在顧客手里了，他認定格力就可以了，那么格力與美的的距離慢慢的一定會拉開。所以當兩個品牌膠著的時候，要趕快去買領先者的股票，因為它的這個差距還會拉大的。
格力與海爾
這一點海爾就吃虧了，海爾不斷做了很多新東西，在新功能和新概念上做非常多的文章。但是格力就是一句話“領跑世界”，把海爾所有的花花動作給瓦解了。海爾做這一套沒有用，這個差距還會拉大的，你只要告訴顧客說，空調我老大。
案例：豪爵摩托——連續四年銷量第一
豪爵的利潤和稅收，就是整個重慶摩幫加起來還沒有他強大，他們在每一個銷售點上都會告訴顧客，豪爵摩托連續四年銷量第一。這是非常有利的，將會逐漸拉大與競爭者的差距從而達到“清理門戶”的效果。
案例：果凍我就要喜之郎
小孩子說“媽媽我要吃喜之郎”，其實他只是想吃果凍，這是一種特殊的品牌極端成功的現象。如果你給他親親果凍他也照吃。這也是一種品牌和品類疊加在一起了，可以替換了。
拓展新品類
原理：發現消費者心智中有價值的階梯位置無人占據，品牌就第一個全力去占據它。
為什么要拓展新品類
當然不是所有領先的企業都適合說自己是第一。比如說，如果可口可樂還說我是第一的，那它就有麻煩。因為當企業第一已經很明顯了，深入人心了，你再說第一，人家就覺得很奇怪：你為什么要說你是第一呢，是不是出了什么問題？所以這個時候說第一反而沒有必要，而且資源也浪費了。當品牌已經是品類第一的時候該怎么辦呢？領導者的廣告一定要配合，要轉化為做品類的廣告，推廣品類。
顧客的心智模式對品牌是關閉的
任何一個品牌在做廣告的時候，都是帶有商業意圖的，你再怎樣的頂級的導演拍片，效果再怎樣美輪美奐，他也是知道你想征服我，你想誘惑我，讓我買你的品牌，這是天然的。所以在顧客心智中，對所有的廣告首先是打一個對折，最多只有一半的可信度，因為我們集中在品牌本身。這個狀態很好理解，就像我們，你們接至這樣的電話馬上就會掛斷，“我是XX保險公司的，跟貴公司談一下保險的事宜。”你會說“不好意思我正在開會”，馬上把電話掛了。心智是完全一樣的動作，你在說你的產品好，但對方的心智是關門的。
顧客的心智模式對品類是開放的
那么顧客的心智什么時候是開放的呢？當你推動品類成長的時候。因為品類是一種沒有商業意圖的東西，可以達到一種“無我”的境界，用中國的古典術語說，品牌是有我的，品類是無我的，顧客的心智思考永遠是品類的思考。我們去打一場網球，出了一身汗，想去喝一點飲料，喝什么？喝啤酒？可樂？還是果汁或者汽水，這都是以品類在思考。而我們今天要請客吃飯了，我們吃川菜，還是吃湘菜，還是吃上海菜，全是一些品類。
為新品類重新定位
由于是一個新品類，首先要為新品類重新定位。比如汽車剛剛出來的時候，大家不知道這是什么東西，這怎么辦？那這個時候就告訴大家，這是不用馬拉的馬車，這就明白了。比如說涼茶，很多人不知道是什么東西，北方人以為是隔夜茶。而王老吉為涼茶的定位是一種“預防上火的飲料”，用這種方法讓大家明白。
開創新品類的三個要點
1.預防“呼拉圈效應”
什么是呼拉圈效應呢？就是這個品類一推出來，它很新鮮，一下子很多人來消費了，但是過不了一、兩年，嘩啦又全都下去了。呼拉圈因為有人適合運動量小，說呼拉圈把腰扭壞了，有人適合運動量大的，說呼拉圈不帶勁，這些負面口碑一出現，呼拉圈還沒培育好的忠誠的運動者，還沒立穩腳跟，剛流行了一兩年，一下子就沒有了。
為什么會出現呼拉圈效應呢？就是初始的時候吸引了很多不適合你的顧客來了，它產生的是負面效應。這個產品不適合你，你又消費了它，就會覺得不好，這種口碑一下子就抬上去了。這樣，這個品牌剛讓人知道，就帶來不好的感覺，很快消息就傳開了。
2.保證最低成長速度
保證最低成長速度，為什么？要不然，就會出現“坡頂現象”，是指什么呢？就是很多品牌，發展到一定程度之后，好像是到了坡頂，就停住了。比如椰樹、露露，還有紅牛，這些品牌有一點很可惜，就是發展一放緩，品牌缺乏新鮮信息刺激，顧客對它的關注就減少了，以前它快速成長不斷改觀的品牌印象，很快穩定而“固化”下來，品牌就走到了最高點。更可怕的是，品牌一停頓，有可能會被顧客當成一種退縮的表現，從而在人們心智中產生你成長“到頭”和“受挫”的看法，于是大家都不看好，你真的就由此向下發展了。被顧客心智“固化”認知的品牌，很難再激起人們關注了，這是許多品牌想要“激活”，卻很少有成功的原因。從這個意義上說，每個品牌只有一次持續發展的機會，必須一舉抵達目標。在此之前，一定要保持最低的成長速度，警惕出現任何情況的退縮。
3.保證最低成長速度
比如，農夫山泉把自然水做到一定程度之后，它就說純凈水不好，轉而進攻純凈水了。它要做的還有防御戰，它要打礦物質水有什么不好，而它自己是天然弱堿性的，這種防御做得不錯，所以它成為了飲用水的領導者。
案例：最低成長速度——娃哈哈營養快線的來源
有一個企業，它推出一個產品是從日本引進的，就是牛奶加果汁。這個產品非常有創意而且在北京做得不錯，但是它發展速度比較慢，最終娃哈哈把這個產品拿過來，做了一個營養快線品牌，一下子發展到了全國。
案例：牟山黑蒜產品策劃
牟山黑蒜生物工程有限公司是一家中日合資企業，生產基地位于河南中牟，產品主要銷往日本、韓國、新加坡、英國、法國等國家。2010年產品進入國內市場銷售，因國內外消費文化、環境的巨大差異，產品的動銷能力較差，接受企業的委托，對產品重新定位，包裝設計。
產品定位：高級生物營養保健品
廣告訴求：人參、黑蒜、冬蟲草，中華養生新三寶
產品線規劃：
紅動中國系列
黑金系列
潑墨山水系列
極品大禮包系列
案例：夢想餅干新品類開發
河南夢想食品集團是一家集餅干、面粉研發、生產、銷售與一體化的食品集團企業。夢想餅干在餅干行業中名列前五強，其中薄脆餅干在行業中名列前茅。公司為了進一步拓展新的細分市場，開發了兩大系列產品：“早餐心語”、“果蔬莊園”。
案例：高露潔在中國牙膏市場，搶占防蛀階梯位置。
案例：舒膚佳
在其它營銷要素大體不相上下的情況下，品牌核心價值更能打動消費者的舒膚佳，市場占有率比力士高出了14個百分點。
案例：王老吉——健康家庭，永遠相伴
王老吉飆紅之前的三大軟脅
消費者的認知混亂是飲料還是藥？面對消費者混亂的認知，企業并沒有通過宣傳（廣告、公關等）的手段進行強勢引導，統一消費者的認知，而這也是源于紅色王老吉自身沒有一個明確的定位。
企業宣傳的概念模糊
一個可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷地蹭冰箱門。這條廣告的廣告語是“健康家庭，永遠相伴”，而這樣的打親情牌的廣告并不能夠體現紅色王老吉的獨特價值。
產品概念的地域局限
定位：預防上火的飲料——“怕上火，喝王老吉”
是飲料不是藥 ，定位之后的財力法則，強力渠道策略助王老吉“北伐”
案例：維維豆奶——陷入推廣困境
其實維維豆奶已經是豆奶的絕對老大了，它要關心的是豆奶會不會萎縮，豆奶會不會長大，品牌應該關心這個問題，你一定要說豆奶很好，比牛奶還好。
比如說，將你的對手界定為牛奶，你告訴大家中國人的胃其實不大適合喝牛奶——我知道有個數據，有百分之之幾十的人喝了牛奶消化不良，肚子會脹氣。其實豆奶可以解決你的問題，不但可以達到很好的營養，而且又不會導致這個問題。維維豆奶告訴顧客喝豆奶，不要喝牛奶，你把對手界定為牛奶的時候，你這樣的一種打法，應該會比你“維維豆奶，歡樂開懷”的有效性要好很多。
如果把幾千萬投放的廣告換成一種類似新聞的方式、專題片的方式，比如說生活小常識，比如說引用某一專家的話，告訴中國人其實多少人不適合喝牛奶等，當你這樣普及知識的時候，顧客的心智是開放的，他不會關起來。因為你在告訴顧客一種實實在在的知識，這種實實在在的知識是有公信力的，是中立的。你不要做得過份，你的確給顧客提供這種有效的信息，實際上是為顧客創造價值。
三、推出新一代產品
開發新一代產品的好處
如果是領導者，特別是很強的時候，意味著我有號召力，我說現在流行這個，下一代的產品會是這個，很多人會相信，結果大家都會往這方面做，我的利潤就會更高。
很多企業領導者覺得自己利潤低，可能就是兩種因素：一是因為你沒有利用領導力把它轉化為利潤；二是你已經取得領導地位了，甚至是很牢靠的領導地位了，你卻去和跟進者拼價格、拼促銷，于是弄得利潤很低。
像這種競爭方式，第一，對手很難跟得上，第二，它的利潤確實提高了。
案例：推陳出新英特爾
英特爾不斷地推出奔騰386、486等。那么它的廣告是奔騰四比奔騰三好多少，是在不斷地升級。
推出新品牌
原理：當品牌在某個細分市場已經做得足夠大的時候，可以推出第二個品牌或采取并購的方式占領其它的市場，這樣會形成市場的強力壟斷，讓競爭對手望而卻步。
推出第二個品牌的好處
第一：多選擇可以激發需求。如寶潔公司的海飛絲、飄柔、潘亭、伊卡路等，可以滿足消費者不同發質的需求；
第二：可以把品類貨架做大。無論在心智里面還是在現實當中，你把貨架做大了，整個品類的影響就大了。如果這個品類多幾個強勢品牌的話，這個品類在生活當中就會顯得比較重要；
第三：如果市場上出現兩強相爭，有些品牌斗起來的話，像這種可以吸引消費者更大的關注，對整個品類發展有推動作用；
第四：多品牌可以防御其他品類進攻。
推出第二品牌的需要
第一，顧客等著第二個強勢選擇，很多人就是不希望和大眾一樣，去買一個領導品牌，強勢第二品牌可以把不買領導品牌的顧客很好地爭取過來；
第二，經銷商和渠道資源，盼望有第二品牌可以運作 ，各種力量會拉動你成長；
第二，經銷商和渠道資源，盼望有第二品牌可以運作 ，各種力量會拉動你成長；
案例：多品牌運作之成功企業
寶潔洗發水：海飛絲、飄柔 、潘婷、沙宣、伊卡露；
箭牌：綠箭、黃箭、白箭、益達、冬清
通用：別克、雪弗來、凱迪拉克
喜之郎：喜之郎、水晶之戀、CICI
案例：多品牌運作極其成功——吉列刀片
吉列最初是藍吉列和超級藍吉列剃須刀，后來推出“特拉克2”雙刀片剃須刀，并宣稱比超級藍吉列更好用，超級藍則強調自己更實惠，再后來，吉列又推出“阿特華”可調節雙忍剃須刀、“好消息”一次性雙忍剃須刀，“皮沃特”一次性可調節剃須刀，還有再后來的“鋒速3”三刀片剃須刀。它的每個新品牌，都攻擊和取代老品牌，而老品牌也堅守自己更簡潔、實惠、有自己的價值，大家打得不可開交。最后，我們來看看寶潔公司2006年的年報，濕刮刀片和剃須刀的全球市場，被吉列占掉了72%的市場份額，而且行業得到很好成長，也就是在2005年，就這個做剃須刀的公司，被寶潔公司收購時，用了570億美元。
爭先定位法
原理：如果品牌所處的領域是剛剛起步的行業或者是競爭對手所占的市場份額還比較低的時候，可以采取爭先定位，迅速成為行業的領導品牌。
在什么情況下可以采取爭先戰略
第一種情況：當這個行業剛剛起步，你可以“蒙牛狂奔”。特別是如果這個行業市場非常小，遠遠沒有達到國外市場的平均水平（我們經常會作比較，這個行業的人均消費在國外是多少，國內又是多少，來求證在國內是不是還有很大的潛力）；
第二種情況：如果這個行業的集中度還很低，第一名也不過2%、3%、5%這種，那么你就狂奔，爭取有一個很好的機會。
采用爭先戰略時容易犯的兩種錯誤
第一種是內部思考：比如企業每年的增長80%已經很高了，甚至200%，非常高了，但那是沒有任何意義的。這個時候，企業需要的是最終的決戰，誰先達到這個制高點，誰就能取得主導這個品類的點。所以無論內部的增長點有多高都是沒有任何意義的，你只有設計出最低的成長速度，并抵達這個品類的制高點，整個企業才有長久生命。成為老大之后，再回頭反戈一擊，最終清理門戶。
第二種是忙于騷動：但是如果企業沒有錢該怎么辦呢？沒有錢，就去找風險投資。或者最好是以靜制動，靜下來把各種資源配置好以后，然后一舉拿下。
案例：爭先戰略使麥當勞成為世界漢堡大王
麥當勞在剛起步的時候有一招用得很強。在20世紀50年代，它的一個競爭對手出現了，叫漢堡王。到了60年代，美國發生了翻天覆地的變化，就是衛星城市，郊區的興起，電視興起，生活節奏突然加快。這時麥當勞意識到，快餐行業將會有極大的發展，整個行業會重新邁入一個新的起點，這個關鍵時刻最重要的就是要跑得快。于是麥當勞的老板雷·克洛克做了一件很絕的事，他借了高利貸，用現在的說法就是地下貸款，借此來發展麥當勞，拼命地去推動麥當勞前進。也就因為麥當勞在60年代稍微領先了一點，才能取得今天如此突出的領先地位。而漢堡王恰恰在那段時間把精力放在了追求利潤上，它是利潤第一，把前進的步伐放緩了，就是在這種情況下它一下子輸掉了一個非常巨大的發展機會。其實當時的漢堡王已經做得很好了，它覺得已經可以停歇一陣子了，可是它沒有想到，在這個時候，品牌在這個行業取得了領先地位，只能算是剛剛起步，而速度卻是最關鍵的。
案例：爭先戰略使蒙牛在逆境中飛速成長
在當時的牛奶行業，雖然光明曾經做到行業老大，伊利也做得很好，但是蒙牛看到這個行業的人均消費數量很小，整個行業老大只是假象，是一個虛假的老大，如果自己能快速跑，通過一陣狂奔我能抵達這個“瀘定橋”。
六、關聯定位法
原理：發現某個階梯上的首要位置已被人占據，品牌可以努力與階梯中的強勢品牌或產品關聯起來，使消費者在首選強勢品牌/產品的同時，緊接著聯想到自己，作為第二選擇。
關聯戰略要點
與強勢的領導者相關聯，才最容易地被想到購買。關聯定位的前提，是消費者對某類產品的購買，心智中有明顯的首選。
提防陷阱：不能挖掘出自己的核心價值
一般來說，關聯強勢產品/品牌不會讓自己成為領導品牌，但可以較快地成為第二選擇。
如果領導者犯下嚴重錯誤，定位品牌有可能轉化定位，確立勝機。
案例：成為內蒙乳業第二品牌——蒙牛
當時在內蒙起家時，錢很少，只有一點點的錢打廣告，怎么辦？它就說我們要爭創內蒙第二品牌。伊利已經是主導地位了，已經成為是絕對老大了，它想做老二，它就借伊利之力從眾多牛奶企業里面跳出來了。
案例：安飛士與赫茲的較量
安飛士它說我是出租車行業的老二，所以我們對你的服務會更好，會更賣力。顧客心智中從來只有第一沒有第二，這時突然來了一個和赫茲纏在一起的安飛士，而且說自己只是第二，顧客很容易就記住它了，而且真的相信它就是第二。但實際上我告訴大家，它根本不是老二，它是老三。
案例：七喜成為飲料業第三品牌
案例：步步高成為中國VCD的領導品牌
案例：金蝶成為中國管理軟件的第二品牌
七、對立定位（為領導者重新定位）
原理：當強勢品牌有著潛在的弱點，而且易于引起消費者的注意和認同，可以借助打擊此弱點的方法，擠開對手，取代其位置。對立定位戰略要點。
借助攻擊強勢品牌來定位的前提，是消費者心智中原有明顯的首選品牌，但非常關心新品牌提供的利益，并易于認可原品牌缺點。
提防陷阱；實力不足；攻擊點非領導者戰略性弱點；暗示性攻擊（風影、佳潔士）
為領導者重新定位的目的非常明確，搶占別人已經擁有的位置，結果直指領導品牌。
為什么要選擇反定位？
何謂反定位？如果第二個品牌要進攻第一品牌的時候，首先要看它強在哪里，然后從它強勢中的反面打過去，在反面建立一個定位。我們叫反向定位法。
為什么要用反定位呢？因為在人們心智中，顧客的頭腦中，在我們習而不察的潛意識中，所有品牌都是已經歸類的。每一個品類都有一個階梯，購物單就寫在階梯的每一個梯級里，順序也是排好的。比如在空調品類階梯里，從高到低的梯級是格力、美的、海爾、科龍；在電腦品類階梯里，依次有聯想、方正、同方、神舟。顧客是這樣去歸類的，這個階梯以外的品牌，顧客是不屑理睬的。如果你的品牌進入不了這個階梯購物單，顧客就沒有安全感，也就不會購買，這個階梯以內的就足夠挑選，顧客不會去記住階梯以外的品牌。而最終，顧客更是只記得排名的前兩位，其他的都會被忽略掉。實際上，在這里面有著什么專業意義呢？專業層面上，意味著心智中沒有方正、同方、和神舟。在顧客的心里，他的定義就是：電腦品類的幾個選擇，第一是聯想，方正是二流聯想，同方是三流聯想，神行是四流聯想，TCL是五流聯想，海爾是六流聯想。心智就是這樣定義的，因為在這個階梯里，所有在聯想梯級以后的，對顧客來說都是小聯想，小小聯想而已。所以聯想會強大。強大的原因恰恰是后面這些品牌的追隨，越是不斷的追隨，領導品牌就會越來越強。領袖是由追隨者造就的，我們不能按照領導品牌的標準去做，也不能只參照它的某些方面，如價格更低一些，人員更勤奮一點，促銷活動更多做一些，這些是沒有意義 的。像麥肯錫用標桿法的方式，這種按照領導品牌模式去跟進的做法，恰恰會導致領導品牌更加強大，這是個很危險的動作。
二元法則
一個老大，同個反對者，形成一個太極。老大是陽，反對者是陰，陰陽在斗爭中恰成互補，以競爭的方式恰成最佳合作伙伴。它們兩個很和諧，打得越歷害，這個品類越大，品類其他品牌消失得越快。
反定位的核心是要找好點——氣門
反定位的核心是要找好點，這個有一點像中國武術里面講的“氣門”概念，老大它有一個金鐘罩一樣的保護功夫，你打它刀槍不入，但是它有一個氣門，你輕輕一打就成了。像可口可樂這么強大，但是百事可樂一旦打準了之后，而且它不能復制你的戰略，這就是一個核心原因。你打它強勢的反面它就無法反擊，于是你的每一分錢投入都在銀行零存整取，越壘越高。它要反擊的話，它就得放棄自己的強勢，這樣它做不到。
案例：反定位之絕對成功——百事可樂
百事曾經三次請求可口可樂收購，但可口可樂并不理會，什么原因呢？因為我是第一了，顧客一想到可樂的話就先想到可口可樂，我收購百事可樂有什么意義呢？那么在這種情況下，百事怎么辦呢？它說我不應該老是跟隨，唯唯諾諾的了，我應該攻擊可口可樂。它去研究了可中可樂的最強勢的地方，然后從這個強勢的反面出擊。那么可口可樂的強勢是什么呢？是因為它發明了可樂，它是可樂的發明者。百事于是就從反面進攻了：你是正宗的傳統可樂，也就是代表著已經老土了、落伍了、過時了；相反，我是新一代、新潮的、酷的。這讓可口可樂無法反擊，可口可樂不能說我也是新潮的，我也是新的，因為它的強勢是傳統和正宗。所以百事大力宣傳自己是年輕、新潮的代表，攻擊可口可樂是過時的、老土的、落伍的，這讓可口可樂沒了脾氣。可口可樂做過反擊。可口可樂曾說過，我也很新潮，我也很時尚，它為此甚至改變了配方，推出了新可樂，這在歷史上是非常出名的事件。可口可樂1985年推出新可樂的時候，是經過幾十萬人的口味測試的，它覺得它的產品口味是絕對好，我也用了新配方，適應現代年輕人了，這個應該是很好了。但是這樣一推出，結果發生了什么？結果變成了它否定了自己！因為你的強勢就是正宗的，你現在這樣子反而讓人覺得百事可樂的新配方更好，是更適合現代的。于是可口可樂銷量直線下滑，百事可樂還因此在1985年取得了一年的銷量領先。
案例：泰諾成為頭痛藥頭號品牌
案例：步步高在電話機市場，搶占無繩機階梯位置。
案例：真功夫對立原則應用
八、切割定位法
原理：如果領導者在品類、人群或者區域沒有細分，跟隨者迅速用把某一個細分單元無限放大。
如果領導者已經細分或細分市場容量過小，則放棄切割。
案例：錦好棗園品牌、產品定位
一、高端品牌形象
1、大自然的結晶；
2、行業標準的制定者；
二、產品定位
1、明確的產品訴求
2、家族系列產品
案例：百度對谷歌的切割（品類切割）
案例：非常可樂對百事可樂和可口可樂的切割（區域切割）
課程標簽：快消品
