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第一部分：前言

管理離不開激勵(lì)

一、管理與激勵(lì)

1、管理，管轄治理，一切以企業(yè)內(nèi)部為中心，圍繞效率做事情；激勵(lì)，可以無限制的提高效率。

2、管理，從某種意義上來講，就是做激勵(lì)。

3、激勵(lì)，是管理者必須掌握的一項(xiàng)必備技能。

二、激勵(lì)可以大幅度提升管理水平

1、激勵(lì)可以挖掘員工潛質(zhì)，加快工作效率；

2、任何夢想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都離不開自我激勵(lì)和組織激勵(lì)；

3、心理疲勞就是激勵(lì)缺失；

4、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，不是管理出來的，是激勵(lì)出來的。

第二部分：有效激勵(lì)的基本原則

中層管理者應(yīng)掌握的激勵(lì)下屬“八大原則”

原則一：善于自我激勵(lì)

1、不善于自我激勵(lì)的人，不可能激勵(lì)別人

2、自我激勵(lì)，是一種生活方式

3、用夢想和人生目標(biāo)來激勵(lì)自己

4、激勵(lì)和正能量，是可以傳染的

原則二：激勵(lì)的本質(zhì)，是超出別人的期望值

1、激勵(lì)誰，必須先了解其期望值

2、是別人的期望值，不是你的期望值

3、超出越多，激勵(lì)效果越好

原則三:工作績效=能力×激勵(lì)

1、激勵(lì)，是建立在能力基礎(chǔ)上的；脫離能力談激勵(lì)，是毫無價(jià)值的

案例分析：動(dòng)物爬樹比賽

2、激勵(lì)可以使績效倍增

案例分析：

原則四:外在激勵(lì)，重在形式

1、外在激勵(lì)的形式：薪酬、福利、晉升、嘉獎(jiǎng)等

2、理解“雙因素理論”（保健因素與激勵(lì)因素）

原則五：內(nèi)在激勵(lì)，重在內(nèi)容

內(nèi)在激勵(lì)的形式：成就感、榮譽(yù)感、挑戰(zhàn)性等

原則六：激勵(lì)的本質(zhì)是溝通

不懂的溝通的管理者，也不會(huì)是一個(gè)激勵(lì)高手

原則七：注意區(qū)分保健因素與激勵(lì)因素（雙因素理論）

第三部分：有效激勵(lì)的基本理論

中層管理者應(yīng)掌握的“七大激勵(lì)理論”

一、需要層次理論

（一）馬斯洛需要的五個(gè)層次：

生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。

（二）主要觀點(diǎn)：

人均有五種需要，不同時(shí)期表現(xiàn)出來的強(qiáng)烈程度不同未被滿足的需要是行為的激勵(lì)源，已獲滿足的需要不具有激勵(lì)作用五種需要層級(jí)越來越高，下一層級(jí)的需要基本滿足后，才會(huì)追求上一層級(jí)的需要前三個(gè)層次為基本需要，主要靠外在條件和因素，后兩個(gè)為高級(jí)需要，主要靠內(nèi)在因素

（三）在管理上的應(yīng)用：管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施管理者需要考慮每位員工的特殊需要組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的

（三）評(píng)價(jià)：符合直覺經(jīng)驗(yàn)、易于理解不十分可靠和準(zhǔn)確、較為呆板、不靈活

（四）案例分析

二、雙因素理論

（一）美國心理學(xué)家赫茲伯格提出“激勵(lì)—保健因素理論”。

滿意的反面→不滿意(×)→沒有滿意(√)

不滿意的反面→滿意(×)→沒有不滿意(√)

（二）兩種理論的比較：需要層次理論針對人類的需要和動(dòng)機(jī)，雙因素理論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。保健因素相當(dāng)于低層次需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次需要。

（三）在管理上的應(yīng)用：讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，要從兩方面入手。提供保健因素只能防止員工不滿，不一定能激勵(lì)員工；只有激勵(lì)因素才能激勵(lì)員工。工作豐富化的管理措施是該理論的應(yīng)用，該措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的管理規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度。

（四）案例分析

三、ERG理論

（一）奧爾德佛對馬斯洛理論的修正：

生存需要（E）→生理、安全

關(guān)系需要（R）→安全、歸屬和愛、尊嚴(yán)

成長需要（G）→尊嚴(yán)、自我實(shí)現(xiàn)

（二）觀點(diǎn)：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用；“挫折—退化”觀點(diǎn)（高層次得不到滿足，低層次需要會(huì)加強(qiáng)）

ERG理論更為靈活變通，不是僵化的對待各種層次的需要，更全面的反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。

（三）案例分析

四、三重需要理論

（一）麥克里蘭：

1、成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業(yè)務(wù)員。

2、權(quán)力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對人發(fā)號(hào)施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。杰出的經(jīng)理們往往有較高的權(quán)利欲望。

3、親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特別重視被人接受和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當(dāng)被管理的角色。

（二）成就需要高的人具有如下特點(diǎn)：

1、選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。不能無限高也不能過于輕松毫無價(jià)值，適合承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作；

2、有較強(qiáng)的責(zé)任感。但也比較實(shí)際，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻(xiàn)，更愿意從中體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，因此對工作有較高投入。善于創(chuàng)業(yè)。

3、希望能夠得到及時(shí)的反饋。希望看見及時(shí)的工作評(píng)價(jià)，尤其是來自上級(jí)的贊賞、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，會(huì)感到莫大的成就感。

4、成就需要→選擇適度風(fēng)險(xiǎn)、較強(qiáng)責(zé)任感、得到及時(shí)反饋（是好員工、不一定是好經(jīng)理）

權(quán)力需要→杰出的經(jīng)理

親和需要→追求友誼、合作；經(jīng)理的親和需要較弱

（三）管理上的應(yīng)用：考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵(lì)措施高成就需要的人：希望承擔(dān)更多責(zé)任，承擔(dān)適度風(fēng)險(xiǎn)以及得到反饋。

（四）案例分析

五、公平理論

（一）亞當(dāng)斯認(rèn)為：公平感對激勵(lì)起著重要作用；公平：產(chǎn)出與投入的比率，與他人作比較，來進(jìn)行公平判斷。這種比率只是當(dāng)事人的自我知覺，并非客觀測量結(jié)果。

（二）方法比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較、組織外部比較。縱向比較是把自己當(dāng)前狀況和過去比較，橫向比較是把自己和其他同類崗位或者同類職業(yè)職位比較。不公平包括薪酬不足和報(bào)酬過度兩種。

（三）恢復(fù)平衡的方法：改變自己的投入產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪改變對照者的投入產(chǎn)出：向上級(jí)匯報(bào)對照者不努力，迫使對照者努力或被降薪改變對投入產(chǎn)出的知覺：感覺到自己工作量更大更難更快，感知?jiǎng)e人其實(shí)干得比想象中的要好改變參照對象：原來的對照者很特殊，重新選擇一個(gè)合適的對照者辭職

（四）公平在管理上的應(yīng)用：增加報(bào)酬，保持公平。經(jīng)常注意了解員工的公平感，及時(shí)引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

（五）案例分析

六、期望理論

（一）弗羅姆：人們采取行動(dòng)是因?yàn)樾袨樵谝欢ǜ怕噬夏苓_(dá)到某種結(jié)果，這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。

動(dòng)機(jī)（激勵(lì)程度）取決于三種因素的共同作用：效價(jià)、期望和工具。

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

（二）內(nèi)容

效價(jià)→個(gè)體對所獲得的報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。

期望→員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）。

工具→員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念（個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。

強(qiáng)調(diào)情景性（特殊性），三個(gè)因素結(jié)合起來才能產(chǎn)生最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，一個(gè)因素弱，就會(huì)減弱整個(gè)動(dòng)機(jī)。

（三）案例分析

七、強(qiáng)化理論

（一）強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素，這是行為主義的觀點(diǎn)。

（二）內(nèi)容

強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。因此，它不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論。因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài)。在特殊情況下，行為結(jié)果也會(huì)喪失其行為強(qiáng)化力。例如，員工工作努力，績效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒法用強(qiáng)化理論來解釋。

第四部分：激勵(lì)理論在中層管理中的實(shí)踐

——中層管理者應(yīng)掌握的激勵(lì)工具

工具一：目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。

2、目標(biāo)制定過程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個(gè)部門明確目標(biāo)。

3、目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。

4、評(píng)價(jià)：各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。但有時(shí)實(shí)施效果并不符合管理者的期望。

工具二：參與管理

1、參與管理就是讓下級(jí)人員實(shí)際分享上級(jí)人員的決策權(quán)。

2、參與管理的原因：工作十分復(fù)雜時(shí)，員工更了解細(xì)節(jié)。現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，需要傾聽其他部門的意見。參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。

3、參與管理的條件：行動(dòng)前有充裕的時(shí)間參與；參與的問題與自身利益相關(guān)；具有參與能力；不使員工和管理者的權(quán)利地位受到威脅；組織文化支持。

4、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。

5、越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

6、參與管理的應(yīng)用：

（1）符合雙因素理論：激勵(lì)因素，即提高工作本身的激勵(lì)作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)。

（2）符合ERG理論：參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。

工具三：績效薪金制

1、績效薪金制是將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分紅、按利分紅。

2、績效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。

3、績效薪金制同期望理論關(guān)系密切。

4、斯坎倫計(jì)劃是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。

5、三個(gè)主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析；員工有能力而且愿意貢獻(xiàn)想法和建議；效率提高后的獲利應(yīng)與員工分享。

6、兩個(gè)要素：設(shè)置一個(gè)委員會(huì)制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法

第五部分：課堂練習(xí)

中層管理者應(yīng)掌握的激勵(lì)工具實(shí)戰(zhàn)練習(xí)

課程標(biāo)簽：通用管理、中層管理