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第一部分:前言——管理離不開激勵

一、管理與激勵

1、管理，管轄治理，一切以企業內部為中心，圍繞效率做事情;激勵，可以無限制的提高效率。

2、管理，從某種意義上來講，就是做激勵。

3、激勵，是管理者必須掌握的一項必備技能。

二、激勵可以大幅度提升管理水平

1、激勵可以挖掘員工潛質，加快工作效率;

2、任何夢想和目標的實現，都離不開自我激勵和組織激勵;

3、心理疲勞就是激勵缺失;

4、優秀的團隊，不是管理出來的，是激勵出來的。

第二部分:有效激勵的基本原則——中層管理者應掌握的激勵下屬“八大原則”

原則一：善于自我激勵

1、不善于自我激勵的人，不可能激勵別人

2、自我激勵，是一種生活方式

3、用夢想和人生目標來激勵自己

4、激勵和正能量，是可以傳染的

原則二：激勵的本質，是超出別人的期望值

1、激勵誰，必須先了解其期望值

2、是別人的期望值，不是你的期望值

3、超出越多，激勵效果越好

原則三:工作績效=能力×激勵

1、激勵，是建立在能力基礎上的;脫離能力談激勵，是毫無價值的

案例分析：動物爬樹比賽

2、激勵可以使績效倍增

案例分析：

原則四:外在激勵，重在形式

1、外在激勵的形式：薪酬、福利、晉升、嘉獎等

2、理解“雙因素理論”(保健因素與激勵因素)

原則五：內在激勵，重在內容

1、內在激勵的形式：成就感、榮譽感、挑戰性等

原則六：激勵的本質是溝通

1、不懂的溝通的管理者，也不會是一個激勵高手

原則七：注意區分保健因素與激勵因素(雙因素理論)

第三部分:有效激勵的基本理論——中層管理者應掌握的“七大激勵理論”

一、需要層次理論

(一)馬斯洛需要的五個層次：

生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現。

(二)主要觀點：

人均有五種需要，不同時期表現出來的強烈程度不同

未被滿足的需要是行為的激勵源，已獲滿足的需要不具有激勵作用

五種需要層級越來越高，下一層級的需要基本滿足后，才會追求上一層級的需要

前三個層次為基本需要，主要靠外在條件和因素，后兩個為高級需要，主要靠內在因素

(三)在管理上的應用：

管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施

管理者需要考慮每位員工的特殊需要

組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的

(四)評價：

符合直覺經驗、易于理解

不十分可靠和準確、較為呆板、不靈活

(五)案例分析

二、雙因素理論

(一)美國心理學家赫茲伯格提出“激勵—保健因素理論”。

滿意的反面→不滿意(×)→沒有滿意(√)

不滿意的反面→滿意(×)→沒有不滿意(√)

(二)兩種理論的比較：

需要層次理論針對人類的需要和動機，雙因素理論針對滿足這些需要的目標或誘因。

保健因素相當于低層次需要，激勵因素相當于高層次需要。

(三)在管理上的應用：

讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，要從兩方面入手。

提供保健因素只能防止員工不滿，不一定能激勵員工;只有激勵因素才能激勵員工。

工作豐富化的管理措施是該理論的應用，該措施強調員工參與更多的管理規劃，自我監督工作進度。

(四)案例分析

三、ERG理論

(一)奧爾德佛對馬斯洛理論的修正：

生存需要(E)→生理、安全

關系需要(R)→安全、歸屬和愛、尊嚴

成長需要(G)→尊嚴、自我實現

(二)觀點：

各種需要可以同時具有激勵作用;

“挫折—退化”觀點(高層次得不到滿足，低層次需要會加強)

ERG理論更為靈活變通，不是僵化的對待各種層次的需要，更全面的反映了社會現實。此外，ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景差異下，個體需要的差異。

(三)案例分析

四、三重需要理論

(一)麥克里蘭：

1、成就需要：個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業務員。

2、權力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對人發號施令，十分重視爭取地位和影響力。喜歡競爭，追求出色的業績。杰出的經理們往往有較高的權利欲望。

3、親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。特別重視被人接受和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當被管理的角色。

(二)成就需要高的人具有如下特點：

1、選擇適度的風險。不能無限高也不能過于輕松毫無價值，適合承擔有挑戰性的工作;

2、有較強的責任感。但也比較實際，敢于冒風險，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻，更愿意從中體現個人價值，因此對工作有較高投入。善于創業。

3、希望能夠得到及時的反饋。希望看見及時的工作評價，尤其是來自上級的贊賞、獎勵、晉升，會感到莫大的成就感。

4、成就需要→選擇適度風險、較強責任感、得到及時反饋(是好員工、不一定是好經理)

權力需要→杰出的經理

親和需要→追求友誼、合作;經理的親和需要較弱

(三)管理上的應用：

考慮員工這三種需要的強烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施

高成就需要的人：希望承擔更多責任，承擔適度風險以及得到反饋。

(四)案例分析

五、公平理論

(一)亞當斯認為：

公平感對激勵起著重要作用;

公平：產出與投入的比率，與他人作比較，來進行公平判斷。這種比率只是當事人的自我知覺，并非客觀測量結果。

(二)方法

比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內部比較、組織外部比較。縱向比較是把自己當前狀況和過去比較，橫向比較是把自己和其他同類崗位或者同類職業職位比較。

不公平包括薪酬不足和報酬過度兩種。

(三)恢復平衡的方法：

改變自己的投入產出：降低努力程度或要求加薪

改變對照者的投入產出：向上級匯報對照者不努力，迫使對照者努力或被降薪

改變對投入產出的知覺：感覺到自己工作量更大更難更快，感知別人其實干得比想象中的要好

改變參照對象：原來的對照者很特殊，重新選擇一個合適的對照者

辭職

(四)公平在管理上的應用：

增加報酬，保持公平。

經常注意了解員工的公平感，及時引導或調整報酬。

(五)案例分析

六、期望理論

(一)弗羅姆：人們采取行動是因為行為在一定概率上能達到某種結果，這種結果可以帶來他認為重要的報酬。

動機(激勵程度)取決于三種因素的共同作用：效價、期望和工具。

效價×期望×工具=動機

(二)內容

效價→個體對所獲得的報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數量表示(個人需要多少報酬)。

期望→員工對努力工作能夠完成任務的信念強度(個人對努力產生成功績效的概率估計)。

工具→員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念(個人對績效與獲得報酬之間關系的估計)。

強調情景性(特殊性)，三個因素結合起來才能產生最強的動機，一個因素弱，就會減弱整個動機。

(三)案例分

七、強化理論

(一)強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素，這是行為主義的觀點。

(二)內容

強化理論并不考慮人的內在心態，而是注重行為及其結果。因此，它不是地道的動機激勵理論。因為它忽視人的內在心理狀態。在特殊情況下，行為結果也會喪失其行為強化力。例如，員工工作努力，績效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒法用強化理論來解釋。

第四部分：激勵理論在中層管理中的實踐——中層管理者應掌握的激勵工具

工具一：目標管理

1、目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

2、目標制定過程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個部門明確目標。

3、目標管理四要素：目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋。

4、評價：各種資料表明，目標管理是相當流行的管理技術。但有時實施效果并不符合管理者的期望。

工具二：參與管理

1、參與管理就是讓下級人員實際分享上級人員的決策權。

2、參與管理的原因：

工作十分復雜時，員工更了解細節。

現代的工作任務相互依賴程度很高，需要傾聽其他部門的意見。

參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執行。

參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。

3、參與管理的條件：行動前有充裕的時間參與;參與的問題與自身利益相關;具有參與能力;不使員工和管理者的權利地位受到威脅;組織文化支持。

4、質量監督小組是一種常見的參與管理模式。

5、越是居于高位的經理，越不容易接受參與管理的領導風格。

6、參與管理的應用：

(1)符合雙因素理論：激勵因素，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。

(2)符合ERG理論：參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。

工具三：績效薪金制

1、績效薪金制是將績效與報酬相結合的激勵措施，通常方式有計件工資、工作獎金、利潤分紅、按利分紅。

2、績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。

3、績效薪金制同期望理論關系密切。

4、斯坎倫計劃是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。

5、三個主張：

組織應結合為一體，不可分崩離析;

員工有能力而且愿意貢獻想法和建議;

效率提高后的獲利應與員工分享。

6、兩個要素：

設置一個委員會

制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法

第五部分:課堂練習——中層管理者應掌握的激勵工具實戰練習(略)

課程標簽：通用管理、中層管理