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我們昨天談到討論會中做為管理者應該承擔什么樣的角色，我們說管理者應該承擔主持人的角色，以管理身份而非專業人員身份參加討論會，更不要把自己已經有想法的事情拿到會上讓員工討論，也不要上來就發表自己對問題的觀點，只要做好引導工作即可，今天我們接下來談一談在組織員工討論的過程中存在的問題，并通過問題分析找到應對策略。

   在多年的培訓、咨詢與管理實踐中，反應最多的是：管理者開會最后開成了“一言堂”，這個問題非常嚴重，他們甚至很委屈，我們開會的目的是想讓員工多參與公司管理呀，這有什么錯呢？其實初心是對的，關鍵是在操作方法上出了問題，這種情況往往由下面三種錯誤的方法相關，第一、就是我們昨天講到的，上來就發表自己的觀點，員工因為領導勢能的原因，加上從眾心理，基本上都會以“同意領導想法”或者“有想法也不講，因為講出來可能會和領導有沖突”，所以我們昨天講到的你在會議中的角色定位有直接關系；第二、對發表意見和想法的員工進行評價，當A員工講完，你會說這里講的“好”，那里講的“不好”，結果后面的員工基本只誹好的，不講壞的，最后大家干脆都不講；第三、當所有員工講完后，領導做最后的總結發言時，把大家的想法進行整合，大家可能會說這有什么錯？其實我們要從成果的角度去分析，今天員工參與討論，成果是誰的？當然是員工的，可是領導在這個總結的過程中就會把想法變成自己的，員工本來參加討論的目的是想找到成就感，結果成績被領導拿走（雖然你的初心不是這樣，但這卻是個事實），員工后面再次討論時，往往就會留個心眼，甚至干脆不參與。

   針對前面的問題，老師總結出以下解決方案：第一、管理者在組織討論型會議時，應該做為主持人，而非專業人中參與（那怕你真是這方面專家），會議上不要發表自己的專業觀點（開始和過程中均如此），你要做的工作就是引導大家多發言，經常講的話是：“講的好（此好，并非內容好，而是參與態度）”，“繼續”，“可以再明確一些嗎”，做好一個主持人和引導者的角色。第二、討論會議過程中，因為本身并沒有成型的解決方案才來讓大家討論，所以任何觀點不存在好壞與對錯，管理者不要對專業觀點做評價，要讓大家按照頭腦風暴的方式，來參與，并且在這個過程中防止員工間做對與錯的討論。第三、會議時間不宜過長60分鐘，人數6-10人最好了，會議結束，領導不要做專業性總結發言，只能做會議過程與對參與者態度的發言，并且要把本次討論的內容后續工作分配下去，通用的句式：“感謝大家的積極參與，我們通過討論取得了很多好的觀點和想法，接下來我們分成兩組，兩個小組回去把今天討論的內容做成初步的方案，三天后，我們圍繞方案再做詳細的溝通”，這樣下來既肯定了大家的參與，表揚大家的態度，更把工作向下做了延伸（等討論方案時，你再做為管理者從全局的角度組織大家去分析方案的優劣）。

   前面我們分析了，在組織員工參與討論會的問題和解決方法，眾所周知，公司創新能力的好壞和員工參與討論會議有直接的關系，所以做為管理者在這方面的責任就是讓員工真正參與進來，讓員工真正成為公司創新的源泉。

標簽：李君明,會議管理技巧,工作匯報,工作效率,溝通技巧,角色認知