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近十年來，全國各地做培訓，培訓過很多的管理者，可每次培訓前管理者提出的問題都卻如出一轍，基本上就是員工執行力不強，如何提升員工的執行力？而這個問題他們也基本上也采取過同樣的方法，那就是請某個大師（專家）為員工上執行力的課程，課堂現場員工很激動，也很感動，甚至培訓時員工痛哭流涕，感覺對不起老板，發誓以后好好工作，可這事剛過去2周，員工就又回到原來的狀態，管理人員們不解，為什么會出現這個狀態呢？

究其根源，其實還是大家對員工的執行力不強認知的責任主體混淆的問題，恰好前幾天聽樊登講可復制領導力，他提到的一個觀點我非常認同，那就是員工的執行力其實等于上司的領導力，所以我們說員工執行力提升的主體是管理者，管理者的領導力是決定員工執行力的關鍵因素。員工執行力不強應該是管理者如何提高自身領導力，而不是找專家培訓做各種如何為員工洗腦的執行力課程。 

昨天講到員工執行力不強的問題（基本上是首要問題），另外，培訓現場除了執行力的問題之外，還有就是現在的員工不如以前他們哪個年代的員工，他們不求上進，也不想著成功，非常被動，這個問題很是頭痛，找員工談了好多次，就是沒有任何的進展，對于這種問題老師您看怎么辦？

究其根源，其實還是大家對員工的成長認知的責任主體混淆的問題，談到這個問題不得不講一講我們國內企業對員工工作能力的一些看法，我們認為優秀的員工成長有三大因素，第一大因素：自身素質，985、211的重點大學里的高才生，占30%；第二大因素：悟性（非常有趣的問題），占40%，第三大因素：遇到一個好上司，30%；每次提到這個問題我就會很激動，甚至很沖動，有想打人的感覺，我們評價員工成長中的第二大因素悟性，竟然占比40%，什么是悟性，我們看過很多神劇，悟性那是要閉著多少年才會提升的，我想我們大家 只所以選擇這一點，我覺得核心是認為員工成長是員工自己的問題，因為前面兩個指標占70%，后面的30%也是運氣使然，所以我們國內的管理者就等于根本沒有行使培養員工的義務，認為那是員工自己的事情，所以我們很難培養出優秀人才，有優秀人才也留不住，因為企業根本沒有培養我，我成功是我自己的事情（對于這些國內企業的現狀，很是無語了）。

我們再回過頭來看一下世界級企業如何培養人才，通用的杰克.韋爾奇規定想晉升必須培養三位接班人，他認為員工70%的能力是從上司的教練中得到的，另外30%是招聘工作中通過嚴格的篩選符合公司要求的高素質的員工；

通過前面的分析，我們發現員工成功成長的責任主體其實是他的上司，所以我們說員工成長提升的主體是管理者，管理者要為員工的成長成功負責。

標簽：李君明,管理技能,領導力,執行力,溝通技巧,角色認知