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從前面的討論中可以提取出四種廣義標準，它們決定了以戰略觀點評價的客戶素質：
相對于公司能力的購買需求增長潛力固有侃價實力結構地位運用這種侃價實力要求壓低價格的意向服務成本。
如果某公司相對于其競爭對手而言具有不同的能力來滿足購買需要時，客戶的不同購買需要便具有戰略意義。在其它條件不變的情況下，如果該公司努力的目標針對著那些公司可以最好地滿足其特殊要求的客戶，則公司便可加強其競爭優勢。客戶的增長潛力對于戰略制定的重要意義是不言而喻的。客戶的增長潛力越大，它對公司產品需求的穩步增長的可能性就越大。司努力的目標針對著那些公司可以最好地滿足其特殊要求的客戶，則公司便可加強其競爭優勢。客戶的增長潛力對于戰略制定的重要意義是不言而喻的。客戶的增長潛力越大，它對公司產品需求的穩步增長的可能性就越大。
從戰略觀點來看，客戶最后一個重要特征是公司對具體客戶提供服務的成本。如果這些成本較高，則按其它標準評價出來的“好客戶”可能會喪失其吸引力，因為這些成本會抵消供貨中較高的售貨盈利或較低的風險。
這四項標準不一定向同樣的方向變動。具有最大的增長潛力的客戶在使用其實力時可能是最有力的或最無情的，盡管也不一定必然如此。或者沒有侃價實力且對價格不敏感的客戶則可能因服務成本太高、使較高的售價帶來的好處喪失。最后，最適合公司供貨的客戶可能不滿足其它所有標準。因此，最佳目標客戶的最終選擇，常常是在公司目標指導下，對這些因素的衡量和平衡的過程。
用這四種標準評估某特定客戶實際上是用結構和競爭對手分析的概念來分析客戶。現在我們就來討論這些因素。相對于全業能力的購買需求客戶特定的購買需求要與該企業的相對能力相匹配，這一占是不言自明的。這種匹配使企業與其競爭對手相比獲得了最高水平的產品歧異化。而與其對手相比，其服務成本也應是最低的。例如，如果企業有很強的工程與產品開發技術，那它在為那些注重商品品種的客戶提供服務時具有最大的相對優勢，或者該企業相對其競爭對手有一個更為有效的后勤系統。發揮這一優勢之處是服務于那些注重成本的客戶和那些后勤系統與之聯系十分復雜的客戶。
查明特定客戶的購買需求實際上要辨別出客戶購買決策時所考慮的所有因素以及購買交易(發貨、運輸、貨單處理)所涉及的所有因素。然后，根據這些信息對個別客戶與客戶群進行排隊。認清公司自身的相對能力的方法可參照第三章闡述的競爭對手分析工具。

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