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許多發展型及中小型企業主都深知培養一支穩定性強，專業過硬的管理團隊，在企業中的重要性。創建學習型組織已經被越來越多的企業所認同，很多企業都把創建學習型組織當作人力資源管理的重要工作，但是為什么要建立學習型組織？什么樣的組織才算得上是學習型組織？學習型組織可以分成幾個階段（層次）？企業如何對自己的狀況做出客觀的評價呢？針對這些問題，資深企管專家、國家注冊人力資源管理師、深圳市經濟學會企業研究中心人力資源顧問、深圳市德瑞企業管理咨詢限公司總經理、中國顧問機構網(www.deruichina.com)創始人李平老師在文章中通過親身輔導的幾個經典企業案例闡述了建立學習型組織的戰略意義和運作階段及操作方法。
建立學習型組織的目的
大家知道學習不是目的，而是手段，企業的最終目的是要健康地、可持續地發展，即在為客戶創造獨到價值的前提下不斷提升企業的獲利能力，為員工創造一個良好的工作環境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業公民。要實現這些目標，就要有一支訓練有素的員工隊伍，而建立這支高素質隊伍的途徑就是創建學習型組織，即通過創建學習型組織讓企業里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關的知識和技能。只有這樣，建立學習型組織才能配合企業戰略的目標，成為企業戰略中一個重要的組成部分。
什么樣的組織稱得上是學習型組織
企業引入個性化管理咨詢與輔導服務，是一種能夠全面幫助企業在較短時間建立完善的管理體系的方式，同時在服務過程中也能夠幫助企業帶出一批管理人員，服務效果也比較顯著。稱得上學習型組織的企業，擁有一套規范化的、制度化、系統化的培訓體系，員工培訓受到高度的重視。比如有專人負責員工的培訓，各級管理人員愿意花錢培訓下級員工，愿意讓員工占用部分工作時間去參加培訓，管理者把員工培訓當作管理工作當中非常重要的一部分，既不是給員工的獎勵，也不是業余生活的一部分。而是將其納入企業員工職業化能力提升的重要手段。
稱得上學習型組織的企業，要有“走出去，請進來”的傳統，以充分利用社會上的資源為本企業服務，擴展管理團隊的視野。對于員工從外面學到的知識和技能要給他們一個舞臺去嘗試，鼓勵（至少是允許）他們用不同于過去傳統的方式去開展工作，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學習即可。如果員工犯了錯誤就受到批評，那就沒有人愿意嘗試新方法、新流程、新工藝、新工具等等，企業永遠也不會超越自己。
稱得上學習型組織的企業，其老總帶頭學習。對于很多大型企業的老總來說，我們已經很難在各種學習場合見到他們了，這似乎成了中國大企業的通病。老總可以把部下派出去參加各種各樣的培訓，但是他們自己很難坐下來當學生了，似乎學習是很難為情的一件事，只有國際級的企業家或學術大師來，他們才認為有必要去聽一聽，但是結果往往又令他們失望。國際級的企業家和學術大師們一來不了解中國國情（中國的企業家大多沒有接受過良好的、系統的管理培訓）；二來他們沒有義務把自己的知識和經驗無私地“奉獻”出來，畢竟他們是在市場經濟環境中成長起來的，與我們的企業家有著完全不同的價值觀念，他們都遵循市場經濟的基本原則，那就是利益的“平等交換”，我們沒有理由花幾十萬（或幾百萬）讓人家把畢生的經驗、成功的秘訣和研究的成果告訴你。所以說，一個老總不善學習的企業是不可能成為學習型組織的，員工通常不看你怎么說，而看你怎么做。
學習型組織的三個階段
第一個階段是企業有組織地學習，讓所有員工參與各種各樣的培訓（比如新員工，老員工，新經理，老經理，專業知識，專業技能，相關技術，相關產品等各方面的內容），以使員工掌握完成好本職工作所必須具備的知識和技能。盡管在開始階段大家的學習可能是被動的，但是只要企業持之以恒地堅持下去，并把學習的結果與員工的晉升和個人發展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養起學習的興趣，通過學習發現自己的不足，從“不知道自己不知道”轉化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工。
第二階段是員工自覺地學習，學習變成了員工自發的、主動的、積極的行為，企業里有一個學習的氛圍和寬松的環境，鼓勵員工積極向上，各級管理者發自內心地替員工的成長著想?？梢哉f，員工不管是為了個人的事業發展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學習熱情都應當受到鼓勵，對于那些愿意犧牲掉自己的部分休息時間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來的錢主動學習各種知識和技能的員工來說，管理者要理解、配合，給他們盡量提供方便，使他們能盡快地完成諸如EMBA，MBA，還有各種各樣的英語培訓，技能認證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能，從“知道自己不知道”轉化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。
可以說，前兩個階段側重的都是提高員工（個體）的水平和素質，并為將來提高組織（群體）的水平和素質奠定基礎，這是學習型組織必須要經過的兩個階段。但是，即使員工具備了相應的知識和技能，個體的知識也不會自動地轉化為組織（群體）的知識，更不會提高組織的智商，所以第三階段才是一個學習型組織的最高境界，那就是知識管理，即把知識作為企業“人、財、物”管理當中最重要的環節來對待，把知識管理上升到與業務管理、財務管理同等的高度來對待，使企業的學習變成系統化的、流程化的、標準化的體系，從主動學習知識，到主動分享知識，把個體的智慧變成集體的智慧，這對那些白領員工占相當大比例的企業來說其重要性不言而喻。
一個企業處在學習型組織的什么階段，可以根據下面幾種狀況做出簡單的判斷。如果企業在人力資源部設置了員工培訓職能（一個部門或至少一個人），并建立了包括外部資源在內的相對固定的師資隊伍，每年都發布詳細的員工培訓課程表，并按時舉辦針對各級管理人員和一線員工的培訓活動，企業給各職能部門都預留了專門進行員工培訓的資金，形成了一個比較健全的培訓體系，這時候企業基本上處于學習型組織的第一階段。
如果企業在第一階段的基礎上，建立了企業商學院或類似的機構，能把各種資源有效地整合在一起，形成了一個更系統、更完整的培訓體系，同時針對不同層次的員工開設短期培訓和長期培訓課程；除此之外，不僅對自己的員工進行系統的培訓，還把整個企業“生態系統”中的合作伙伴納入培訓體系（如經銷商、供應商、大客戶等），以提高整個“生態系統”的質量，同時企業內會自發地組織起來很多學習小組、讀書會、各種論壇、俱樂部等非正式組織，經常地交流學習經驗，互相幫助，這時候企業基本上處于學習型組織的第二階段。
如果一個企業把學習型組織提升到企業戰略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統，并在最高決策層設置首席知識官（CKO）這樣的角色，配合企業的總體發展戰略和人力資源規劃，整合企業內外的資源，把企業內的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經驗總結升華而來的知識和技能發掘出來，從各職能部門最優秀的員工那里系統性地收集相關知識，然后委托專人整理成可以復制的、供他人使用的知識，并對各種知識進行分類存檔。
當然，知識管理最重要的目標就是系統性地分享知識，使大家很方便地獲取知識，并且可以踩著巨人的肩膀往上爬，不需要每個人都從頭開始去探索，去交學費。當年我在中國惠普公司擔任首席知識官時，曾經進行了很多知識管理方面的探索和嘗試，也總結出來了一些經驗。我們當初為知識管理制訂了三個宗旨：提高組織智商，減少重復勞動，避免組織失憶。直到今天我依然認為這些宗旨對指導企業如何建立學習型組織有非常大的借鑒意義。
學習型組織的參考案例
華人首富李嘉誠說的好：“沒有學習力，就沒有競爭力”，旨在告誡人們經營人生，經營企業，經營家庭，沒有思維，沒有能力，沒有EQ（情商）是舉步艱難的，最聰明的抉擇，就是給自己的大腦投資，全面提升個人修為和職業化綜合素養。企業創建學習型組織是形勢所迫，勢在必行，因為你可以不學習，而你的競爭對手卻不會拒絕學習。一個人是否有價值，看他與什么朋友相處，一個企業是否有實力，就看他的競爭對手是誰。危機意識，是成功企業經驗的總結，想不落伍，不被洗牌，只有快速地加入學習行列中來。
例如：
地處閩北山區福建省邵市的福建杜氏集團，愿是一家僅有一間民房、設備簡陋的集體小廠，叫邵武市工藝美術公司，改革開放后，在該廠做木工的杜錦祥將該廠承包下來，開始轉向接外單，向日本、歐美客戶制作寵物籠出口，隨著訂單量的增多、工藝技術和質量要求越來越高、工廠規模的擴大，對技術、管理、員工素質提升等各方面人才需求越來越迫切，但企業地處偏遠山區，員工主要以傳統木工和當地山區勞動力為主，從基層員工中提升起來的管理人員又不適應企業發展，而引進人才難上加難，自己培養缺乏師資，企業發展遇到了人才缺乏的瓶頸，怎么辦？董事長帶領中高層外出學習，走出山區走出企業接受外界先進的理念和方法，同時請外部專業咨詢公司專家顧問到企業進行駐場式咨詢和培訓，例如：從深圳多次邀請資深企管專家李平老師到公司對管理層和骨干進行駐廠式面對面的咨詢和培訓，從企業戰略規劃到執行層面舉辦《2009-2013公司戰略五年規劃及執行》的培訓和規劃執行方案、從業務到運營流程舉辦了《業務與流程管理》的培訓和關鍵業務流程體系、從人力資源到企業文化舉辦了《工作分析與崗位設計》《績效與薪酬管理》《企業文化梳理與管理》、從團隊建設到執行制度舉辦了《打造精英團隊》《提高執行力》《團隊協作》《品牌建設》等多方位、多層次系統化培訓，構建了管理系統和培訓體系，每堂課、每次方案研討董事長都不漏的參加，用自己的行動帶動了企業員工學習，學員每人都有一本“學習證”，記錄了一年參加進修多少次，學了什么課程，成績怎樣，都備案的清清楚楚。通過培訓和效果測試達標后發給結業證書并與工資和晉升掛鉤。為將企業的專業知識、技術、經驗有系統地傳承，董事長根據李平老師的建議，立足人才內部培養彌補山區引進人才難的客觀情況，把長期性的內部培訓作為戰略性的措施，設立人力資源部并充實專職人員的配備，配備培訓專員，開展員工的素質教育和各項技能培訓，除了部分培訓外包，也組建了內部講師隊伍，加強企業的學習力度。企業每年有培訓預算支出。根據擬定的培訓計劃，規劃建立了自己的培訓體系，設定了ADDIE的培訓流程，圍繞企業的發展需求，不斷地進行課程研發，量身定做，收到良好的培訓效果。企業內部培訓師的隊伍建設也日益完善。

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