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“家族企業核心競爭力到底是什么？我認為，是傳承力。傳承力又分兩個方面，一個方面，如何傳承父輩創業的夢想、創業的精神，另一方面，我們要充分的去發揮二代或者三代他們的創新力、創造力?！泵├硐柙凇笆讓弥袊易迤髽I傳承主題論壇”上強調。
中國所有的老爸中，估計方太集團名譽董事長茅理翔是笑的最歡的一個。他因兒子茅忠群而出名，而事實上人們會發現虎父無犬子，兒子的優秀基因原來傳承自父親，爺倆共演了一出絕代雙雄。當茅理翔徹底交班給兒子后，他也沒有閑著，而是創辦了家業長青接班人學院，開始他人生中的第三次創業。
傳承有方法
茅理翔在成功交班后，將他的傳承成果總結為“三交論”。
一、事前有方案。如果家族有兩個以上的接班人，選誰來接班很重要。茅理翔有一兒一女，女兒曾經在父親開創的飛翔集團面臨危機時挺身相救，可兒子也不遜色，雖然那時還在讀書，但是出色的學業已經讓父親覺得孺子可教。傳給誰，茅理翔采用的是“口袋理論”，“假如兒女都是強人，切不可在一起管理經營，兄弟紛爭會導致家族矛盾，再強勢的老爸也難斷家務事，最后落得個分廠分家。”他的解決方案是，兒子做方太，女兒做吉盛燒烤，同時茅理翔還引入“接班人控股論”，誰接班誰控股，避免了家族的權力斗爭和股權斗爭。
二、傳承有模式。茅理翔總結傳承有13種模式，有獨立創業、子承父業、委托代辦等，他選擇的是與兒子共同創業的模式。在此方式之下，父母需要開明大度，懂得放權給子女，否則會給孩子很大的壓力，阻礙孩子的快速成長。
三、傳承有計劃。茅理翔在與兒子茅忠群共同創業后，又提出了“帶三年、幫三年、看三年”的交班計劃。1996年到1998年的第一個三年，時任董事長的茅理翔下放產品研發權，讓擔任總裁的茅忠群帶領技術人員設計了中國第一臺由中國人自主設計、適合中國人烹飪習慣的油煙機，一炮打響，連續刮起四股方太旋風，從行業倒數第一名一躍成為第三名，完成了從仿造向創造的轉型。自此，技術研發成為方太重中之重，到2014年時積累了六百多項專利，避免了重蹈當年電子點火槍行業仿造壓價競爭的覆轍，更成為行業技術創新的領頭羊。
其實，第一個三年也是波折最多的三年。最大的一次爭論便是兒子要將公司取名方太，茅理翔不舍得放棄“飛翔”，因為其中的“飛”取自女兒的名字，“翔”取自自己的名字，有情感聯系的特殊性。而兒子茅忠群則考慮“飛翔”這個品牌聯想太泛，不適合初創的企業。兩個人發生了分歧，最后是妻子做了兒子的說客，方太這個品牌名字才算落地。
第二次分歧是茅理翔在方太還要堅持每年一次的“方太杯”文藝大獎賽的傳統。經理人跟茅忠群說，現在生產這么忙擠不出時間排練，員工意見很大。茅忠群一聽有理，來跟父親商量，但是這一次父親態度明確，說這是創業以來的傳統，也是企業的文化，不能丟。兒子無奈也就不吭聲了，直到茅忠群接管企業時，一年一度的“方太杯”成為員工每年最大的期待，他也發現方太人唱方太歌，說方太事，演方太戲其實是企業文化建設的一個重要組成，真正讓員工做一個快樂的奮斗者。
1999年，父子倆達成共識，提出淡化家族制，即總裁以下中高層干部不得有家族成員。但此時茅理翔妻子還在參與企業管理生產和采購，為了引入一位三星的生產總監，兒子茅忠群先請母親讓出了崗位，不參與經營管理，但他也很聰明，又請母親擔任監事長。
茅理翔的心得是，“在這個階段，父母對孩子的培養是個逐步放手的過程，什么都不管不現實，但要開明開放，要大膽交權、堅決交權、徹底交權，給接班人成長的過程?！?br/>在1999年開始的“幫三年”里，茅理翔下放營銷權。方太開始打造品牌，走高端化的專業路線。營銷也從以往的銷售員制變成現代的分公司制，茅理翔出面緩解老業務員的對抗情緒，幫助兒子做好營銷變革，企業一舉成為行業老大。
從2002年開始的“看三年”，茅理翔成了閑云野鶴，交出全部管理權，有意在全國到處講課，避免“二人中心”影響兒子的成長和威信。因為在此期間，方太引入了大批優秀的職業經理人，但是這些人不放心，今天向兒子茅忠群匯報完后還會再向自己做說明，盡管茅理翔再三聲明不需要匯報，但是人們還是不放心。茅理翔索性重新規劃自己的時間，三分之一時間接待訪客，三分之一時間寫書，三分之一時間講課。短短幾年幾乎跑遍中國，也在30多所大學演講。經理人看到老茅總的決心，也漸漸不再匯報。
“信任是一種激勵，有信任有放手才會充分發揮年輕人的激情?！睅头鲭A段的成功，父母的支持功不可沒，“即使有分歧也充分尊重孩子的意見，父母對管理權的把控不能過份?！边@是茅理翔的交權體會。
培養兒女的傳承意識
如今創一代最為頭痛的是，孩子不愿意接班。茅理翔卻無此憂慮，回顧當年，也許是一些無心之舉讓自己的孩子們理解了父母在做什么，也為今天的順利接班埋下了很好的伏筆。
孩子們尚在幼年時，茅理翔就畫了一個大餅，以后要做一個家族企業——茅氏集團。孩子們被樂觀的父親煽動著，從小便有了這樣的觀念。
孩子們在讀書時，茅理翔的教育方式也比較特殊。兒子在高中時獲得全國物理競賽二等獎，當時要保送浙江大學，而上海交大招生辦的老師鼓勵他報考交大，但是當時保送名額已滿，需要參加全國高考。兒子從市里打電話問還在郊縣創業的父親的意見，父親擔心萬一考不進怎么辦，但是兒子說還是想報考交大。茅理翔便不再堅持，想做就去做，也沒有趕到學校去跟老師溝通，他從小便培養孩子獨立思考的能力。
但是等到兒子1994年從交大研究生畢業后，這時茅理翔動了讓兒子回來接班的心思。此刻企業正面臨惡性價格戰，兒子學了理論正好可以回來搞些新項目，充分發揮他的能力。但是茅忠群此刻卻面臨眾多選擇，或者去美國讀博士，或是在交大當老師。他來到父親企業轉了兩三個月，不說話不表態，但是卻把父母的辛苦和企業的危機看在眼里。
最后父親開了一次家庭會議，問兒子有沒有想好。這個過程他并沒有強迫兒子，完全是在尊重孩子的基礎上通過溝通來啟發接班的意愿。
兒子新建方太時，很多人并不抱樂觀的看法，有愿意來方太的原飛翔集團老員工，企業通過買斷工齡的方式讓他們進入新企業。而老企業則由女兒接管。
與接掌一個成熟企業不同的是，方太是從無到有建立起來的，茅忠群一邊創業一邊學習鍛煉，他從父親那里學習到管理知識，但是又不滿足于父母的知識，從外部引入五百強的職業經理人，帶來現代管理理念，又花重金聘用管理咨詢公司，將企業轉向現代管理。這個過程也給了茅理翔很大的啟發，新與舊的碰撞，傳統與現代管理的融合，茅理翔也在嘗新、學習、理解。方太于2002年開始實施卓越管理模式，并于2011年獲得代表企業管理最高獎的“全國質量獎”，在管理成就上，兒子超越了父母，這是讓長輩頗為自豪的事。
由于是一步步放權，等到茅理翔徹底放權的時候，心理狀態已經調整好了。他看得很明白，兒子不成長，企業就永遠做不好。而在這個過程中，天性渴望做事的茅理翔又開始在全國講課，66歲時創辦了家業常青學院，給其他的家族企業二代講課，開始了新的夢想追求。這個夢想不僅是幫助茅氏家族成長，也期望幫助其他家族的二代快速成長，使命感又將茅理翔拉回到激情燃燒的歲月，覺得自己從另一個角度在幫助兒子成長。
當茅理翔其后開設戰略傳承班時，發現有些一代創始人老爸很強勢，也影響了兒子的積極性。其中有一個孩子每天早上十點上班，晚上四點下班，半夜一兩點回家，天天被父親訓斥，孩子也就破罐破摔了。在溝通中，孩子敞開心扉，說不是不想接班，只是父親的嚴厲變成了壓力，也理解了父母為什么恨鐵不成鋼。父親聽到孩子的表白后落了淚，原來是錯怪了兒子。對此，茅理翔的體會是，第一代自己就是在錯誤中學習改進，兒女也需要有犯錯的機會，“只要不是原則性的問題，讓兒女犯錯他們反而會感激你?！?br/>茅理翔一直對兒女說的是，“我交給你們的不是錢，而是責任和父母的創業精神，有了這些，企業沒錢也會變得有錢。”傳承中最重要的是精神、夢想、使命和責任。盡管財富很重要，但是茅理翔強調的是財富不能私用，要變成大家的才能做大。如果只是滿足于個人享受，不僅會害孩子，家庭也會失敗。有好的家風和使命感，家業才能常青。茅忠群其后在企業推行“身股制”，給員工發放無投票權的股票，分享企業利潤，也是茅理翔財富共有的思想的傳承。
關于如何傳承，茅理翔發現國內外好的家族企業的治理方式是相通的。首先，要有家族憲法，憲法就是家規。其次，要傳承信念。IBM的老沃森對兒子說你其他的可以不要，但是IBM為客戶服務的信念要傳承下去，讓家族為社會創造價值。這一點，茅理翔也是無師自通。

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