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一價值流與價值管理

我們知道，企業管理的四流：1、人流；2、物流；3、信息流；4、資金流。

我特別建議增加第5流：價值流。這是因為：

1）如果沒有價值，任何流動都沒有意義；

2）四流的核心是價值在發生作用；

3）四流的目標是為了價值最大化；

4）如果只偏重其中某項流動的價值或四流價值未協同，價值流就會被阻斷。

如果你貢獻給企業的是時間，或體力，或能力，或經驗，都不是價值。這些不等于價值，自然不等于價格，更不等于財富。因此，努力工作之后要想有好的回報，必須了解這個價值流過程：

價值創造--價值評估--價值分配

在我看來，績效管理的核心，應該包含五項：

1、目標管理：目標是工作的方向，也是企業經營之本。

2、價值管理：一切以價值與結果為導向。

3、過程管理：計劃、細節與過程決定成敗。有好的過程才會有好的結果。

4、檢視管理：員工只做公司檢視的事情。有檢視才有促進。

5、激勵管理：沒有激勵，就不要談績效管理。無論是正激勵還是負激勵，只有激勵做到無處不在，績效才能真正落地。

其中價值管理，我認為可以從四個方面去思考：

1、企業價值觀：是全員統一的思維方式，是企業人生觀世界觀的集中體現，其核心來源于企業主要經營者與管理高層，又被大多數員工接受并認同。

2、崗位價值：是一種經濟因素，表現崗位配置與存在的基本意義。一個崗位如果不能創造超價值的結果，就失去存在的經濟基礎。

3、客戶價值：企業一切價值的根本都是客戶價值，包括外部顧客對服務與產品的認同，內部客戶之間滿意相互支持的結果。

4、社會價值：是企業的社會角色與社會責任的高度表現。企業除了考慮自己的發展與經濟利益，還要思考如何為社會創造價值。

價值管理不僅是企業的必需品，也是對員工的一份責任和使命。在前言講到馬斯洛的五個需求層次論，人的最高需求是自我價值的實現。如果沒有明確的價值標準，實現價值就沒有方向與目標。

沒有做價值管理的企業，員工只能在低價值的層面工作，維持低品質的生活。

二人效及衡量標準

中國一直是人口大國，在2009年前，中國勞動力供應相對充足，屬于供大于求，企業具有較大的用工主動性。最近幾年，這種形勢開始發生革命性的改變，中國的人口紅利逐年減少，2012年已經成為負數，這意味著中國以后的勞動力供應進入下降通道。

勞動力供應短缺，給企業帶來巨大的挑戰，直接表現在三個方面：

1、員工就業機會多、選擇多，穩定性不強；

2、員工對收入與福利有更多的需求和話語權，相關費用上升；

3、企業對員工的管理難度增大，原有的管理模式行不通。

在這種形勢之下，沒有變革的企業明顯感受到：一方面，員工工資福利費用不斷上升；一方面，員工不能很好配合做出好的結果。這直接影響企業的盈利能力與經營發展，體現為人效低。

簡單地說，人效就是員工的勞動生產效率。主要以人數、工資總額兩個維度來衡量投入與產出的關系。反映企業在人力資源方面的工作效果。

我有一個香港朋友，在公司擔任辦公室主任，他告訴我，公司只有25人，每年產值達到一個多億。中國很多百來個人的企業，年產值不過2000-3000萬。這就是人效的差距。

低人效，低價值，低工資。這就是低層次循環。

高人效，才有高績效。高績效，才有高收入。

員工工資高并不是企業的成本負擔，人效低、人效浪費才是企業最大的成本。

衡量人效的標準有哪些？

1、人創績效（銷售額、毛利、利潤）

公式：人創銷售（元）＝銷售額÷員工人數

人創毛利（元）＝毛利額÷員工人數

人創利潤（元）＝利潤額÷員工人數

2、每百元工資績效（銷售額、毛利）

公式：每百元工資銷售（元）＝銷售額÷員工工資總額×100

每百元工資毛利（元）＝毛利額÷員工工資總額×100

3、人創績效增長率

公式：人創銷售增長率（%）＝（當期人創銷售÷上期人創銷售－1）×100%

（其他同）

4、工資費用率

公式：工資銷售費用率（%）＝員工應發工資總額÷銷售額×100%

工資毛利費用率（%）＝員工應發工資總額÷毛利額×100%

5、員工平均工資增長率與銷售（毛利）增長率之比

公式：（當期平均工資÷上期平均工資－1）÷（當期銷售額/毛利÷上期銷售額/毛利－1）

在上述指標中，工資費用率是相對常用與重要的衡量標準。一般，工資費用率多指“工資銷售費用率”。當然，實際操作中結合企業自身的情況來設定。

標簽：績效考核,績效核能,