2024-03-21 更新 701次瀏覽
A-27.5-new-高管卓越組織力-組織管理-戰略組織人才變革（2天修訂）
主講：劉成熙老師
前 言：
本為規劃貴司高層管理者提升組織管理與組織能力建設能力，主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業務隊伍，對公司的發展帶來一定的幫助。組織能力是管理學上一個比較抽象的概念，又稱為能力組織化、組織化賦能、組織能力構建。組織能力是團隊整體的戰斗力。真正的組織能力深植于組織內部而非個人，具有可持續性；能夠為客戶創造價值，并得到客戶認可；明顯超越競爭對手。對于組織能力的組成，管理學上也沒有一個標準答案，一般包括人的因素（人才或人才梯隊）、管理機制的因素（利益機制、動力機制等）、組織治理的因素（組織系統、組織架構、組織設計、管理體系等）、企業文化因素（使命、愿景、價值觀、組織氛圍等），這里的組織能力包括4個要素。人才梯隊-要有人干活，所有問題都由人來解決，包含標準（人才長什么樣？）、梯隊建設；管理機制-人來了愿意干活，包括決策、分權、分配、動力機制等；組織系統-在什么地方干活，在高效平臺上干活，形成能力營盤，包含組織結構和組織治理等，企業文化-經營和管理體現出的導向性，服務增長、激發奮斗，領軍涌現，人才倍出，包含使命愿景價值觀，以及促進新業務的組織氛圍等。組織能力就是組織知道如何行動來滿足戰略目標；與組織能力相匹配的組織要素：組織文化、組織流程、組織機構、組織變革與組織能力的關系與邏輯。
課程目標：
?掌握從戰略目標到面向客戶的組織能力，洞察市場，制定戰略目標，學會業務設計；
?提升面向客戶的科學組織設計與無邊界管理，提升組織協同能力；
?掌握從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局，識別出關鍵崗位，洞察關鍵人才；
?掌握關鍵人才的培養之道-教練型領導力，提升領導者的領導力。
?掌握變革與創新方法為組織提供持續動力，贏得組織未來，成就卓越組織。
學員對象：
集團董事長，集團搞管理，分公司總經理，副總經理，總監，部門經理等中高層管理者
授課時數：2天12小時（每天上下午各3小時AM9：00-12：00;13：30-16：30）
授課方式：
透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。
講師行業經驗豐富，可針對實際狀況進行解析。
授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。
針對個案進行分析與研究，理論與實務能充分結
課程大綱與訓練方法
第一單元：從戰略目標到面向客戶的組織能力
一.組織能力為何重要?
?企業持續成功 = 戰略方向 X 組織能力
?組織能力的戰略成功的作用
?組織能力源于企業成長的過程，是組織獨特的DNA
二.戰略的四大循環作用
?推動-經營活動
?指導-資源投入
?界定-生存利基
?建立-競爭優勢
三.企業對戰略應有的認知
?知覺：對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
?規劃：企業面對環境變化的基本因應構想
?實踐：實現戰略之高度行動力（資源）。
?回饋：關鍵差距與修正
四.從戰略目標到組織能力
?戰略意圖-公司對持續發展的基本設想
?市場洞察-對外部環境變化的敏銳觀察
?戰略焦點-因應環境的有效舉措
?描述戰略-戰略澄清-戰略地圖形成
?衡量戰略-指標與重點-平衡計分卡
?功能戰略-部門職責與價值鏈-結構型KPI
?管理戰略-責任分解-個人PBC
五.未來組織戰略的核心能力分析工具
?宏觀分析-競爭動向-客戶分析
?宏觀趨勢分析-PEST分析法
?行業分析-集中度分析法
?行業分析-價值鏈分析法
?行業分析-五力分析模型
?需求與市場環境分析法
?競爭態勢分析法
?組織成功關鍵能力KSF分析法
六.業務設計及內部關系盤點工具
1.客戶選擇
2.價值主張
3.價值獲得
4.活動范圍
5.持續價值
6.風險管理
7.業務設計及內部關系=輸出
?客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業務流是怎樣的？
（舉例：業務流程圖）
?關鍵業務是什么？誰在關鍵業務上？
?基于關鍵任務，需要與那些內、外關系協作？
?如何對每一個內外關系進行評估？
第二單元：面向客戶的科學組織設計與無邊界管理
一.組織設計
1.組織合理化
2.組織設計
3.組織效能
?策略規劃的四大步驟
?評估組織效能的四種模式
?組織效能檢討的方式
?策略構想的形成
?流程設計的形成
4.決定組織的因素分析
二.正式組織建立與設置
?組織架構，管理體系和流程，
?資源和權力如何在組織中分配 - 授權，行權與問責，決策流程，協作機制， 信息和知識管理
?關鍵崗位的設置和能力要求
?管理和考核標準
?組織體系必須支撐關鍵任務執行
?基于關鍵任務的組織診斷-您企業的組織體系健康嗎？
三.組織架構輸出
?組織架構表達了我們想用什么樣的陣型實現業 務目標
?沒有完美的組織架構，組織架構不能代替我們完成所有的過程管理
?對業務組織過程有意識管理才能真正發揮組織架構的作用
?我們的內部結構（組織架構與組織過程）能夠支撐使命/目標的達成嗎？
?每個人的職責是不是清晰和明確的，職責分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？
四.改善組織邊界-無邊界管理
?直垂邊界-上下級
?水平邊界-不同職能部門
?外部邊界-企業與企業的客戶、和供應商
?地理邊界-區分市場區域
五.有邊界組織vs無邊界組織
?指揮鏈—組織與流程
?任務鏈—計劃與分工
?責任鏈—目標與績效
?信息連—溝通與協調
?文化鏈—價值與理念
六.公司現狀測試—垂直邊界
?共享信息
?授權標準
?能力匹配
?報酬模式
七.公司現狀測試—水平體系
?有序但緩慢的周期
?嚴格（模糊）的勢力范圍
?脫鉤的次級目標
?內斗綜合征
?客戶自行整合
?集中與分散的搖擺
八. 水平關系的實踐原理
?速度-梳理流程與績效，新產品或服務以越來越快的速度推向市場，發掘出客戶價值
?彈性-各種資源打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在幕僚和直線部門之間流轉。
?整合-日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。
?創新-舉辦跨單位、跨部門的專題研討會、報告會，或問題攻關小組，以橫向團隊的形式自發地進行探索更好的想法
九.方法-創造水平和諧的原則6大策略
?用流程取代結構
?堅持以客戶為中心
?以一種模式面對客戶
?為服務客戶構建團隊
?符合客戶需求的人才建設與儲備
?跨團隊分享知識
十.方法-目標與績效的核心原則
?垂直一致性-從公司目標→部門→崗位，保證縱向承接一致性
?水平一致性-業務流程的支撐-橫向一致性。
?均衡性和導向性-指標選取應均衡考慮，并體現部門的責任特色
?責任層層落實- KPI指標責任分解矩陣-落實部門對上級目標的承接和責任，到個人PBC
十一.方法-橫向調整向垂直因素傾斜
?信息-跨職能的信息交流系統
?能力-跨職能的員工培養計劃
?權力-建議跨職能的指導委員會
?報酬-個人回報與團隊回報的連結
第三單元：從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
一.從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
?戰略目標指引下的人才需求
?人才現狀盤點
?制定縮短差距的行動計劃
二.關鍵崗位、關鍵人才布局
?關鍵崗位和人才布局
?人才和能力的差距及挑戰 – 欠缺哪些能力
?獲得-內部獲取，及時培養，外部獲取
?激勵與保留
?基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
三.業務組織人才能力發展與盤點
?人才戰略
?職位/能力體系
?人員盤點
?人才供應
?人才培養
四.人才盤點的方法論與最佳實踐
?人才盤點的流程和基本原則
?人才盤點的工具方法---識別關鍵崗位、識別潛力、九宮格等
?人才盤點的結果應用---個人發展計劃、領導力發展地圖等
五.輸出要求：
?各部門識別出關鍵崗位（關鍵崗位員工業績表現+關鍵崗位員工勝任情況+關鍵崗位流失率及原因分析
?各部門劃出人才九宮圖模型
第四單元：關鍵組織人才的培養之道-教練領導力修煉
一.人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）
?人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式
?能力發展-針對未來的領導力發展活動與項目
?繼任計劃-規避企業戰略實施時的人才風險
?職業發展-設置規范的計劃，為高潛力員工配置快速發展的職位
?多種能力發展方式，促進高潛力人才快速成長
二.人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）-工具
?勝任力模型的行為事件訪談法介紹（BEI技術）
?BEI行為事件訪談法的STAR提問技術
三.人才培養與下屬培養的三大支柱
?OJT(在職培訓-On the Job Training)
?OFF-JT(脫產集中培訓- Off-the-job Training)
?SD(自我發展- Self Development)
四.部門人才培養與學習發展三大模式
?SCL模式-學習發展支撐戰略執行
?JCL模式-從崗位工作職責出發，根據工作職責要求分析所需能力，形成相應的學習內容
?PCL模型：從工作績效出發，通過一系列學習活動的設計，達到改善關鍵工作行為，提高工作績效的目的
五.人才培養之道-成為教練式領導
?精準目標
?理清現狀
?關鍵價值鏈
?確認教練需求和目標
?商定具體開發要求
?制定詳細的教練計劃
?完成教練任務，開展教練活動
?活動回顧與績效改善計劃
六.教練型領導力的核心技能
?傾聽的技能
?發問技能
?區分技能
?回應技能
七.教練型領導力工具與技巧
?SMART技巧
?FEBC管理教練技巧
?關健價值鏈管理的教練技巧
?訂立行動目標的三步曲教練技巧
?制定行動計劃的管理教練技巧
?面談技巧
?行動中TOTEA管理教練技巧
?行動后跟進的ABC的訓練技巧
第五單元:變革與創新贏得組織未來
一.組織文化與組織氛圍的建設
?文化 - 社會管制系統， 規范
?組織氛圍 - 對工作環境的感知
?何為企業文化，文化如何為戰略服務
?管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍
二.組織競爭力的未來課題
?創新-策略方向問題
?變革-實踐路徑問題
?決策-組織效率問題
三.組織變革與執行
?如何擁有更好的形式，變革是永恒的
?為什么人們拒絕變革？
?變革的思考模式
?WHY-為什么要變？
?WHAT-現狀怎樣？有差距嗎？
?HOW-新的東西是怎樣的？怎么做呢？
四.為主動變革的推動者
?變革中領導的作用，而不僅僅是管理者
?在變革中如何扮演一個領航者的角色
?整合現有的體系與整合相關者
?如何充分地發揮變革中人的力量
?如何以身作則地成為變革的先驅
五.企業組織變革方向與變革規劃-對影響因素的一般分析
1.對影響因素的一般分析-橫向分析
?外部因素
?外部因素
2.縱向分析
3.LCM矩陣的基本框架-矩陣的縱軸3個變量是時間因素 簡稱3P
?序幕 (PROLOGUE)
?過程(PROCESS
?未來 (PERSPECTIVE)
4.LCM矩陣的基本框架-矩陣的橫軸5個變量分別是簡稱5C
?共識(CONSENSUS)
?投入(COMMITMENT)
?一致(CONSISTENCY
?確認(CONFIRMATION)
?文化(CULTURE)
六.變革的規劃與方法
1.發現組織問題，明確變革的目標
?提升業績
?提高效率
?創造新的贏利點
?建立持續競爭力
?實現一流企業目標
2.變革規劃
?建立危機意識，評定外部環境:
?成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。
?評定現在的組織與歷史
?表達與溝通未來的愿景（開拓精神）：
?設計策略性規劃
七.變革策略性的問題—對方向的掌握
?確定方向
?工作計劃與確定方向的區別
?遠景、戰略、計劃和預算之間的關系
?有效遠景的特質
?確定方向的原則
?關鍵優勢與核心競爭力
八.變革管理工作—平衡的藝術
1.如何維持平衡
2.過渡管理團隊—TMT的建立
3.TMT的定義與組成
4.TMT的工作范圍
5.領導人的態度
6.改變行為的過程
?分析—思考—改變
?目睹—感受—改變
課程標簽：劉成熙老師
