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2015年伊始，BAT三家各有動(dòng)作。微信朋友圈繼推出寶馬等信息流廣告之后，再推出了英菲尼迪廣告。百度則發(fā)力O2O服務(wù)，推出3.7女生節(jié)帶動(dòng)巨大的電影票市場，線下服務(wù)交易成效初顯。而阿里前期大規(guī)模造勢的3.8生活節(jié)卻最后話題聲勢寥寥，細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)缺失。目前阿里的動(dòng)作還包括與上汽集團(tuán)牽手，宣布合資設(shè)立10億元“互聯(lián)網(wǎng)汽車基金”，雙方將合作開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)汽車。另外，再看最近在兩會(huì)上，針對總理提出的“遠(yuǎn)程醫(yī)療”，李彥宏建議全面開放醫(yī)院掛號號源，讓病人找到最合適的醫(yī)生，馬化騰認(rèn)為要用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)解決看病難問題。兩者對于進(jìn)軍移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域均野心勃勃，這也是巨頭對互聯(lián)網(wǎng)+的認(rèn)同的一種。從這些動(dòng)作與布局看，BTA三家開始了新一輪的移動(dòng)端“連接”服務(wù)的暗戰(zhàn)。

我們知道，在BAT三巨頭的企業(yè)基因里面，百度是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型巨頭、騰訊依賴產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、阿里則是商業(yè)模式與平臺(tái)驅(qū)動(dòng)。當(dāng)然這只是三者之間的互相對比的相對性優(yōu)勢。將線上的巨大的流量資源與客戶服務(wù)能力、商業(yè)模式、技術(shù)能力與線下連接，這是目前BAT三家目前都在做的事情。而在這場新一輪的連接服務(wù)暗戰(zhàn)上，BAT在怎么出牌，又該怎么破局？

連接一切的愿景背后，需要更契合微信社交屬性的盈利模式

騰訊強(qiáng)于產(chǎn)品。我們知道，微信的成功在于其產(chǎn)品本身用戶體驗(yàn)與創(chuàng)新超過其同類產(chǎn)品，加之背靠騰訊，QQ導(dǎo)入用戶而迅速崛起，騰訊是把“連接一切”的目標(biāo)寄托于微信，騰訊通過微信的公眾號與服務(wù)號，作為連接商家與用戶的橋梁，微信作為人與服務(wù)的中介與渠道，也是絕佳入口，但缺乏了應(yīng)用場景。微信商業(yè)化過程一直小心翼翼，這也是在于其產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的基因必須將用戶體驗(yàn)放在第一位，要知道微信朋友圈奪走了大批微博用戶，源于微信一直在刻意維持朋友圈社交生態(tài)的純凈性，不敢破壞這種用戶體驗(yàn)，它是微信的生命線，但一個(gè)矛盾同時(shí)存在的是，微信發(fā)展了5年之后，商業(yè)化一直沒有起色，盈利模式欠缺，外界賦予的極高的寄望也讓微信開始焦慮，不得已還是逐步破壞這種用戶體驗(yàn)，在朋友圈引入信息流廣告來創(chuàng)造盈利價(jià)值，迎合廣告主的需求。

但微信的短板也在這里，熟人社交是無功利化的私人空間，而廣告、銷售則是屬于破壞私人空間的一種騷擾，遭遇用戶反感與抵制是必然的。在微信朋友圈推出寶馬、vivo、可口可樂廣告之后，一部分用戶初期會(huì)有一定新鮮感，但推出英菲尼迪廣告之后，從用戶反饋來看新鮮感已大幅降低。微信這樣通過逐步破壞用戶體驗(yàn)來達(dá)成的移動(dòng)商業(yè)盈利，并不是一種遠(yuǎn)見行為。

兩會(huì)期間，馬化騰也寄望于通過微信連接民生、政務(wù)、交通以及與之相關(guān)聯(lián)的系列線下服務(wù)，但由此產(chǎn)生的盈利模式卻并不清晰，這或許是微信要發(fā)力解決的痛點(diǎn)與后續(xù)難題，張小龍捧出了微信，但遲遲未盈利的僅僅建立在想象空間之上商業(yè)模式可能將壓制微信發(fā)展，然而微信背負(fù)騰訊未來的使命，也亟需找到更契合微信本身的盈利模式。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型產(chǎn)品需要挖掘創(chuàng)新型盈利路徑，目前來看，微信還是逐步走向QQ空間投放信息流廣告從CPC掙錢的老套路，無力激發(fā)資本市場對之寄予更高的想象力。

百度多場景布局能力彰顯 需持續(xù)構(gòu)建連接不同商戶的新模式

再說百度，百度早前在內(nèi)部進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整。百度把4萬名員工、數(shù)十個(gè)產(chǎn)品、龐雜的業(yè)務(wù)劃分到了3個(gè)事業(yè)群：移動(dòng)服務(wù)事業(yè)群、新興業(yè)務(wù)事業(yè)群和搜索業(yè)務(wù)群組。百度的想法是，從內(nèi)部組織優(yōu)化調(diào)整入手，為連接人與服務(wù)的大戰(zhàn)略鋪路。在連接人與服務(wù)上，百度的搜索是開放性入口，微信與阿里則是封閉城池。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步融入傳統(tǒng)行業(yè)時(shí)候，各大巨頭都爭搶做互聯(lián)網(wǎng)+，開放的的生命力開始彰顯。

連接傳統(tǒng)商家到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，需要打通各環(huán)節(jié)的阻隔，讓商業(yè)效應(yīng)釋放，開放的生態(tài)與傳統(tǒng)行業(yè)則會(huì)形成正向循環(huán)。封閉的城池則會(huì)影響到商戶與用戶雙方的利益。比如微信支付寶的紅包大戰(zhàn)，各自封殺分享鏈接，不利于商戶的品牌效應(yīng)彰顯之外，也自然不利于用戶社交與電商需要融合并用的這種新的用戶需求。

一個(gè)開放的生態(tài)，連接傳統(tǒng)行業(yè)各領(lǐng)域落地的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生大的釋放效應(yīng)。我們看到不久前百度三七女生節(jié)，百度糯米選準(zhǔn)電影票這個(gè)相對典型的傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域切入，通過“三塊七看電影”活動(dòng)的營銷發(fā)力，一天出票近百萬張，占到全國出票量的15%，當(dāng)日票房較去年的5400多萬翻了3.5倍多，達(dá)到1.93億。百度這次通過3.7節(jié)發(fā)力O2O服務(wù)，交易成效初顯。百度搜索作為一個(gè)天然的開放的需求入口，具備控制自身APP矩陣的效力，在將用戶需求匹配到線下商戶過程中，正在形成典型的應(yīng)用場景。比如大家打開百度地圖，會(huì)顯示附近衣食住行娛樂場景，包括電影、KTV、飯館，而糯米團(tuán)作為地圖服務(wù)的入口，百度搜索、百度地圖可以為之導(dǎo)流，通過直達(dá)號關(guān)聯(lián)相關(guān)商戶，用百度錢包支付，形成一次典型的移動(dòng)商業(yè)服務(wù)閉環(huán)。

3.7女生節(jié)百度選擇票務(wù)作為一個(gè)試點(diǎn)，源于票務(wù)是與年輕人生活場景較近的線下服務(wù)，可以先造節(jié)引爆試點(diǎn)，再打通搜索、地圖和本地生活領(lǐng)域的用戶習(xí)慣環(huán)節(jié)，百度3.7女生節(jié)的目的在于打通用戶應(yīng)用操作流程，后續(xù)把百度多個(gè)不同APP不同場景都可以通過服務(wù)串起來，持續(xù)培育用戶使用習(xí)慣。對百度而言，已從原有的CPC廣告點(diǎn)擊付費(fèi)模式轉(zhuǎn)型為通過CPS訂單交易的新商業(yè)模式。當(dāng)然，這一方面要百度持續(xù)打通與不同領(lǐng)域傳統(tǒng)商戶的對接模式，同時(shí)在打通之后，百度本身搜索算法技術(shù)、大數(shù)據(jù)能力如何支撐互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的方案落地，也在考驗(yàn)著百度的能力。

阿里缺移動(dòng)O2O場景 需加速轉(zhuǎn)變“電商”基因

阿里的長板在于營銷與平臺(tái)。但在日前的阿里3.8生活節(jié)上，阿里卻并沒有收到預(yù)期效果，被業(yè)界解讀為一次戰(zhàn)略收縮。阿里的隱患在于，對于用戶而言，只記得雙十一才屬于阿里的盛宴。事實(shí)上，這體現(xiàn)出阿里的移動(dòng)化場景缺失，當(dāng)然有人會(huì)質(zhì)疑，阿里還缺場景？當(dāng)然阿里不缺電商支付的場景，但缺O(jiān)2O場景，O2O本質(zhì)上是連接移動(dòng)場景中的人與服務(wù)。

在移動(dòng)端，阿里以天貓、淘寶、支付寶三大核心產(chǎn)品為支點(diǎn)、而依托淘點(diǎn)點(diǎn)、服務(wù)窗等產(chǎn)品來發(fā)力O2O場景構(gòu)建，阿里的淘點(diǎn)點(diǎn)是對接線下商戶的產(chǎn)品之一，“3.8生活節(jié)”也以淘點(diǎn)點(diǎn)為入口之一來驅(qū)動(dòng)，但淘點(diǎn)點(diǎn)一直以來并沒有做出大的聲響，也未能引發(fā)強(qiáng)關(guān)注，這可能也與產(chǎn)品本身相關(guān)。

阿里在連接服務(wù)的戰(zhàn)役上，所打的牌的就是不斷收購來補(bǔ)短板，不斷做大資本拼圖，比如我們知道，阿里影業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在香港注冊，阿里最近又開始與上汽集團(tuán)牽手做“互聯(lián)網(wǎng)汽車”，但事實(shí)上，阿里多元化收購，滲透到文化娛樂產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之后，目前來看，并沒有有效梳理好與其各產(chǎn)品、各行業(yè)形成良性的協(xié)同效應(yīng)。阿里持續(xù)在通過不斷的資本擴(kuò)張、投資市場來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長，利用多元化投資布局戰(zhàn)略來圈實(shí)體經(jīng)濟(jì)的地盤。說到底，目前阿里所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略思路，依然是依賴平臺(tái)驅(qū)動(dòng)，營銷先行。

阿里對于“連接服務(wù)”的布局，依然局限在電子商務(wù)領(lǐng)域，擺脫不了“電商”的強(qiáng)基因，阿里能打造購物節(jié)，但面向O2O生活服務(wù)方向的造節(jié)，玩法一變，其弱點(diǎn)就開始暴露了。對于用戶來說，淘寶就是購物與電商，但基于本地生活的消費(fèi)服務(wù)是不同的概念，購物僅僅是“連接服務(wù)”的一個(gè)方面，遠(yuǎn)不是它的全部。而阿里未來對于連接服務(wù)布局，就要看它怎么去克服缺乏場景的短板并弱化用戶對其電商品牌的強(qiáng)認(rèn)知。連接人與服務(wù)，如果搭建有效的O2O新平臺(tái)，在移動(dòng)端實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的新模式，對于阿里而言，還有很長的路要走。

互聯(lián)網(wǎng)+，需要技術(shù)來賦予更多想象力

前面提到BTA各自所擅長，各自圈地建樓以及商業(yè)模式構(gòu)建都站在不同的維度，但未來的互聯(lián)網(wǎng)+的戰(zhàn)略落地顯然需要技術(shù)來塑造更多的想象力。目前來看，緊隨谷歌蘋果等科技巨頭的節(jié)奏，往人工智能等未來科技領(lǐng)域發(fā)力的僅僅只有百度，李彥宏也在今年兩會(huì)上提出了“百度大腦”計(jì)劃。

產(chǎn)品、技術(shù)、平臺(tái)與商業(yè)模式不是對立的，而是互相融合互相驅(qū)動(dòng)，這里談個(gè)日本NTT  DOCOMO的題外話。在日本，NTT DOCOMO的i-mode的體系也是類似蘋果的封閉一體化模式，但iPhone之所以在日本摧毀了i-mode的體系，源于蘋果的iOS體系相對于NTT DOCOMO的i-mode是一種架構(gòu)在智能機(jī)觸屏體驗(yàn)技術(shù)上的封閉體系，也是用戶體驗(yàn)更加更為優(yōu)良的封閉體系，iOS封閉體系與蘋果的觸屏技術(shù)與蘋果時(shí)尚科技品牌融合,打敗了日本i-mode的功能機(jī)時(shí)代的封閉體系商業(yè)模式。封閉體系是一種商業(yè)模式，從根本上來說，i-mode不是敗于蘋果的模式，而是敗于蘋果的技術(shù)。另外，我們還看到，小米構(gòu)建的與蘋果類似的封閉生態(tài)圈與商業(yè)模式，但小米的軟件與服務(wù)賺錢遲遲不見盈利前景，手機(jī)硬件也一直走不出低端困境，也在于小米本身并沒有一個(gè)較高維度的技術(shù)落腳點(diǎn)來支撐其品牌溢價(jià)。

目前BAT三家各自建城池，構(gòu)建不同的商業(yè)模式，但不要忽略了未來高新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)力可產(chǎn)生對生態(tài)的顛覆以及現(xiàn)有商業(yè)模式的全新改變。將互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)像水和電一樣融入傳統(tǒng)行業(yè)，圈地圈用戶固然重要，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)融合碰撞過程中，具備顛覆性意義的創(chuàng)新或者具備引領(lǐng)科技未來的新產(chǎn)品往往更重要。企業(yè)的戰(zhàn)略猶如人的眼界，能看多高能走多遠(yuǎn)，眼界決定未來的路。