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錢科宇：組織變革——從部門制到項(xiàng)目制

本文作者：錢科宇

◆ 清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、上海交大特聘講師

◆ 國際教練協(xié)會認(rèn)證執(zhí)行教練

◆ 華為培訓(xùn)中心特聘講師

◆ 浙江省四川商會高級顧問

◆ 原金螳螂集團(tuán)管理學(xué)院院長

◆ 現(xiàn)任浙江朗佑控股有限公司 副董事長

主要研究領(lǐng)域：

企業(yè)創(chuàng)新升級系統(tǒng)建設(shè)

錢科宇：組織變革——從部門制到項(xiàng)目制

在前文《錢科宇：原來很多管理者缺乏“組織觀念”》中我們講到了組織的作用，那么組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就是為了實(shí)現(xiàn)組織的作用，組織架構(gòu)是否合理，唯一的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是有沒有提高組織的效率。

組織的管理方式一：分工，專門人做專門事，重復(fù)動(dòng)作效率高，類似流水線上的工人，同一類人放在一起叫做部門。

組織的管理方式二：協(xié)作，用流程有效連接各工種，使每項(xiàng)工作在各部門之間流轉(zhuǎn)，進(jìn)而根據(jù)流程的需要設(shè)置各部門的責(zé)任。常見的是，一個(gè)環(huán)節(jié)工作不順暢影響了其他環(huán)節(jié)，整個(gè)組織效率就降低了。因此每個(gè)部門設(shè)置了主管，主管有時(shí)候通過管理下屬保證本部門的效率，有時(shí)候和其他部門互相協(xié)調(diào)，獲取支持，可是協(xié)調(diào)常常不順暢，因此又給各個(gè)主管安置了共同的上級。隨著組織的擴(kuò)大，組織架構(gòu)就這樣一層層堆積上去。

指揮下屬需要權(quán)力，管理者對上級和其他部門負(fù)責(zé)，管理范圍越大，責(zé)任更大，薪資自然也更高，責(zé)權(quán)利三者自然產(chǎn)生了。

為什么組織效率通常不高？因?yàn)楣芾碚叩哪芰νǔ２粔颍茨苋缭傅闹笓]和協(xié)調(diào)。更為麻煩的是，管理者通常比下屬薪資更高，有些人為了保住自己的位子，會想方設(shè)法證明不是自己的能力不夠，責(zé)任都在別人。

企業(yè)規(guī)模越大，這類問題越多。

彼得原理這樣說：在層級組織里，很多人會因?yàn)槟芰Τ霰姳惶岚危绻岚魏笠廊桓傻贸錾€會被繼續(xù)提拔，直到被提拔到不能勝任時(shí)，所以組織中有很多不能勝任的管理者，這是一種必然。

在以前的傳統(tǒng)企業(yè)中，上述問題已經(jīng)很突出了。以前的環(huán)境變化并沒這么快，競爭還沒那么激烈，低效率的組織還能維持。可是現(xiàn)在不行，環(huán)境的變化更快了，商業(yè)模式更新了，顧客的服務(wù)要求更高了。

根據(jù)系統(tǒng)思維我們已經(jīng)知道，系統(tǒng)的其他部分改變了，系統(tǒng)就必須跟著全面調(diào)整，在五菱汽車上安裝奔馳發(fā)動(dòng)機(jī)，這輛車一定出問題。用傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)對創(chuàng)新時(shí)代的商業(yè)結(jié)構(gòu)，一定出問題。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上級要比下級水平高，創(chuàng)新組織也是一樣，但是內(nèi)涵不一樣。傳統(tǒng)組織是上級比下級在業(yè)務(wù)上更專業(yè)，創(chuàng)新企業(yè)是上級比下級的認(rèn)知更全面，思維更超前。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上級要比下級權(quán)力大，創(chuàng)新組織也是一樣，但是內(nèi)涵不一樣。傳統(tǒng)組織是上級決定下級該做什么，下級根據(jù)上級的指令做事。創(chuàng)新企業(yè)中上級有戰(zhàn)略權(quán)、人事權(quán)、文化權(quán)，下級則沒有這些權(quán)。但是下級在戰(zhàn)術(shù)范圍中，有較大的自主權(quán)。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，上級要比下級收入高，創(chuàng)新組織也是一樣，但是內(nèi)涵不一樣。傳統(tǒng)組織是上級比下級薪資高，創(chuàng)新企業(yè)是上級比下級的股權(quán)收益高。

創(chuàng)新企業(yè)的用人要求是重要工作任務(wù)上必須安排專業(yè)度勝任的員工，千萬不能再依賴上級手把手地教，人盯人的地管。為什么？因?yàn)樯霞壉仨汄v出時(shí)間關(guān)注環(huán)境變化，提高認(rèn)知水平，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略，不斷整合外部資源。一旦下屬的專業(yè)能力不夠，還要占用上級的管理時(shí)間，那就枉談創(chuàng)新了。所以傳統(tǒng)管理理論中的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”的管理者職能在創(chuàng)新時(shí)代需要被弱化，需要更多的授權(quán)與授責(zé)。

插一句題外話，重要任務(wù)往往是專業(yè)度極高的任務(wù)，哪里去找這些人？他們要求收入肯定很高，所以股權(quán)激勵(lì)也幾乎成了創(chuàng)新型企業(yè)的標(biāo)配，傳統(tǒng)企業(yè)如果沒有分股權(quán)的認(rèn)知，創(chuàng)新也是抂談。推演一下邏輯：沒有股權(quán)就沒有人才，沒有人才，上級就不得不回到原有管理模式（計(jì)劃、組織、指揮、管控、協(xié)調(diào)），然后決策者沒有精力接納新東西，企業(yè)也就無法創(chuàng)新。

在創(chuàng)新的前提下，組織的邏輯就要被重新認(rèn)知。顧客的要求是越來越復(fù)雜和多變的，所以組織的工作任務(wù)也常常在變。

但是部門的結(jié)構(gòu)是固定的，職責(zé)是固定的，在多變的環(huán)境下，多變性工作的部門間協(xié)調(diào)及其困難，我們講很多年要打破部門墻，其實(shí)部門墻就是組織設(shè)計(jì)者做出來的。

如果弱化部門，改部門制為項(xiàng)目制，協(xié)作障礙自然消失。

部門制是把同一類工作內(nèi)容的人聚合在一起，目的是加強(qiáng)專業(yè)分工，不過前提是某一項(xiàng)工作的批量比較大，重復(fù)性高，標(biāo)準(zhǔn)化程度高。適合客戶要求比較穩(wěn)定的行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越往前就越符合這個(gè)特性，比如礦山、化工原料、基礎(chǔ)材料、電廠水廠等。

項(xiàng)目制是把不同類型的人聚合一起，更側(cè)重協(xié)作，適合訂單小、服務(wù)要求復(fù)雜多變的行業(yè)。每一個(gè)項(xiàng)目組是基于任務(wù)而產(chǎn)生的，項(xiàng)目經(jīng)理就是總協(xié)調(diào)人，項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，項(xiàng)目組就解散重組。項(xiàng)目總監(jiān)則是所有項(xiàng)目規(guī)劃的總調(diào)度。項(xiàng)目設(shè)立的依據(jù)與管理要求是來自于公司的戰(zhàn)略，這樣組織也就承接了公司戰(zhàn)略。

在項(xiàng)目制下，項(xiàng)目成立則項(xiàng)目經(jīng)理任命，項(xiàng)目結(jié)束則項(xiàng)目經(jīng)理再等待任務(wù)分配，管理者可上可下，沒有層級組織里的權(quán)力固化。每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的績效考核，甚至可以把工作任務(wù)計(jì)價(jià)和競標(biāo)，能者多勞多酬，形成良性競爭。

當(dāng)然，管理上不可能有所謂的一招制敵。項(xiàng)目制會帶來新問題，項(xiàng)目制需要配套的其他管理機(jī)制，這樣是符合系統(tǒng)思維的。無論是阿米巴還是合伙人制度，均是如此。

【作者:錢科宇】 【標(biāo)簽:穩(wěn)健創(chuàng)新 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)管理】