孫曉輝
課程
任職資格管理與人才梯隊建設培訓課程大綱
2019-12-18 更新 778次瀏覽
一、人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型
1、企業(yè)“以客戶為中心”的組織轉(zhuǎn)型演進過程
a)從職能型組織向矩陣型組織的轉(zhuǎn)型——企業(yè)管理變革（IPD/ISC）
b)從矩陣型組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型——企業(yè)鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作
2、基業(yè)長青“組織變革轉(zhuǎn)型”系統(tǒng)模型
研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？
3、企業(yè)人力資源發(fā)展的四個階段——“人才驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型”的人力資源保障
4、組織變革轉(zhuǎn)型過程中人才類別的重新規(guī)劃、人才標準的重新定義
案例1：企業(yè)核心人才類別的演變
案例2：企業(yè)研發(fā)人員任職資格體系的演變
二、雙重晉升路徑設計
1、職業(yè)發(fā)展通道設計的三種典型模式及優(yōu)缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力
案例：基于崗位的通道設計
案例：基于能力的通道設計
2、職位類別劃分——建立職業(yè)發(fā)展通道的基礎
案例：企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道的演變
案例：某企業(yè)職位類別劃分、通道設計存在的問題
3、專業(yè)技術(shù)類職業(yè)發(fā)展能力級別定位模型圖設計
案例：騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理的“段位”
討論：研發(fā)通道、銷售通道設計模型
4、專業(yè)技術(shù)人才的成長路徑
討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？
三、專業(yè)等級評價標準設計、領導力建模
1、專業(yè)等級標準（任職資格等級標準）的組成
討論：為什么用專業(yè)素質(zhì)、績效考核結(jié)果評價員工的專業(yè)技術(shù)等級存在問題？
討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業(yè)成果”？
2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式
3、任職資格等級標準——“專業(yè)知識”的設計方法
案例：研發(fā)類、銷售類各專業(yè)的必備知識設計
4、任職資格等級標準——“專業(yè)素質(zhì)”的設計方法
討論：研發(fā)人員、營銷人員等類別素質(zhì)要項提煉
5、任職資格等級標準——“專業(yè)技能”的設計方法
案例：研發(fā)人員、銷售人員專業(yè)技能標準設計
四、人才規(guī)劃隊伍及人才盤點
1、人才隊伍規(guī)劃
案例：某知名企業(yè)人才隊伍規(guī)劃（結(jié)構(gòu)與數(shù)量）
2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等
3、專業(yè)技術(shù)人員的能力評估與人才盤點
案例：某企業(yè)的中高級研發(fā)資深工程師/專家的能力評價
4、領導力360°評估+BEI面談
討論：360評估常見問題及規(guī)避措施
5、什么樣的人屬于高潛質(zhì)人才（HP：High Potential）？
討論：高潛質(zhì)人才認識的誤區(qū)——高績效=高潛質(zhì)
分享：高潛質(zhì)人才評價的三種模型
7、人才盤點結(jié)果——人才地圖的繪制及解析
案例：某企業(yè)核心人才盤點結(jié)果及解析
五、在崗人員能力提升培養(yǎng)
1、人才培養(yǎng)721模型
討論：為什么企業(yè)在人才培養(yǎng)領域投入很大，但往往收效甚微？
2、成長路徑/學習路徑圖設計
案例：某專業(yè)人才學習路徑圖設計
3、行動學習
案例：某企業(yè)領導力提升行動學習項目
六、后備人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
2、人才梯隊資源池建設系統(tǒng)模型
案例：企業(yè)等企業(yè)的人才梯隊建設介紹
3、后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃
案例：企業(yè)的后備人才層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量規(guī)劃
4、后備人才選拔標準設計
案例：企業(yè)如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？
5、后備人才的培養(yǎng)方案設計
6、后備人才的考察、篩選與淘汰
后備人才的培養(yǎng)激勵——如何有效管理后備人才的培養(yǎng)？
課程標簽：人力資源,非人力資源
