孫彥良:我看萬達廣場的電商化改造
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- 來源：中華名師網
- 2014-11-24
孫彥良
文章
孫彥良:我看萬達廣場的電商化改造
隨著網絡化軟、硬件技術的創新升級，人和人、人和物、物和物等萬物互聯正在孕育著新的大互聯網機遇，人們生活方式和消費行為正在發生改變，電商化改造已成為傳統企業發展的必修課。
從萬達廣告語“一個萬達影響一座城，”,“萬達廣場就是城市中心”中，從長遠上看，電商化是其戰略性的有益補充!
目前，萬達在全國有85家萬達廣場，2014年開到120家，2015年140家,每個萬達廣場每年的訪問人次2000萬，一年就有超過20億人次的流量。
龐大的客群，豐富的商業資源，代表著萬達電商化道路上具有先天性優勢。
資金?人才?是企業寶貴的資源，萬達不缺錢，但急缺人才，否則，王健林不會高薪滿世界招攬各類電商人才，但并不是說有這些要素，企業就能順利完成電商化轉型升級的進程……
客觀上講，無論是B2C還是O2O，只是企業電商化的一種模式，別管什么商業模式，都不會改變“客戶是企業發展根本”的常識。
幾十年的營銷發展史和十幾年的互聯網進化，眾多的成功者為我們提供了借鑒案例、各種的戰術方法層出不窮，手段花樣繁多，筆者不再湊熱鬧。
基于《客戶能量學》理論，本篇將從戰略角度，與大家分享萬達集團在電商化改造過程中，理應發揮企業軟實力，由內而外，激活內部，分層推動的同時，循序漸進，有條不紊地激活客戶能量體，以每個萬達廣場為中心，吸收O2O的周邊客群和消費力，持續促進萬達電商的螺旋式上升發展。
一份萬達廣場客流屬性數據統計顯示，80%以上為35歲以下的年輕人，以20多歲的年齡段為主，月收入在4,000~5,000元，基本屬于該區域內的白領一族。由此看來，無論傳統電商還是移動電商，萬達廣場客群特征均可與之匹配。
每位客戶都是單個的能量體，每人都有具有獨立的鑒賞力、辨別力、篩選力、消費力和傳播力，并貫穿于從信息篩選、興趣閱讀的吸收，到消費心理、結合實際需求，行為轉化和口碑傳播等能量釋放的整個過程。
事實上，不同層面和級別的客戶能量體聚合成體系都形成一個個消費和傳播的子系統。而不同的子系統再次交匯凝聚，客群能量由小到大，有少到多，企業掌控有度，將有利于引發客戶消費核聚變和企業爆發式的增長。
在緊抓客戶能量核動力的前提下，萬達應該主動強化企業的軟實力，反復引爆客戶能量體，并以之持續促進電商化改造工程的發展。
1、源動力：一把手工程
老板是企業的源動力，傳統企業電商化正是一把手工程，只有老板覺醒，才可能把企業叫醒。萬達老板王健林2014年萬達集團半年工作會議上講“所有網上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀律，今后不允許各系統單獨搞電商，資源要集中，所有網上資源統一劃給電商公司。
但凡是新興業務，輔之以新的管理思維、運營模式、激勵機制，也需要以更開放心態和寬松的發展空間，更大的獨立自主權，所有這些，對于傳統企業來講，都將是一個不小的挑戰，尤其是萬達如此規模的企業。
為更好地發展電商和表達決心，王健林直接表明電商業務的側重和支持，有利于電商化資源的集中運用。
2、共識力：一致性認同
企業只有統一思想，達成共識，團隊將更加堅不可摧，做事才能無往不利。
曾經，萬達用了10年時間，總結出了375個模塊，按流水線標準打造，從而實現大批量規模化做商業地產。不過，正是因為萬達商業地產太成功了，傳統和互聯網思維模式的激烈碰撞，管理的思路調整也必然需要一個過程。
王健林明言，從他到總裁到分管副總裁，大家不能再用萬達傳統的管理思維來管電商，不能用房地產思維模式來思考電商的發展，要給電商創新、決策、財務的自主權，并落實到管理制度中。
任何事物都是由內而外的生長，企業也不例外，只有員工意識和思維模式發生改變，才能更好理解、接受并很好地推動企業電商化，共識的重要性不可忽視。
3、規劃力：電商化規劃
傳統企業電商化并非只是成立一個電商團隊，開發運營電商網站或APP而已，隨之，企業必需調整產品、服務、組織結構、業務標準、運作流程及其考核指標等系統化工程。
在2014年萬達集團下半年規劃任務中，其中，八大任務中的“盡快適應組織調整”，“全力發展電商公司”和“注冊成立金融集團”，分別從組織主動調整適應，強化電商，到金融，主動尋求適應變化有助于萬達電商化改造進程的推動。
4、感召力：集體的力量
從社會、經濟和經營角度多維度理解，盈利是企業的價值所在，只有效益好，企業才能為社會就業和經濟增長做出更多實際的貢獻。
對于企業來講，一把手的感召力均為首發。在王健林講到盈利時，提出要求萬達電商找到盈利模式，并提出“萬達電商一定要做到盈利”。他說：“萬達電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式，即使不盈利，也要讓我看到盈利方向。”
實體商業、傳統電商和移動電商，是商業的不同形態而已，并未改變商業的本質。在做任何一個商業項目時，明確盈利目標是老板正常的思考方式，這不代表企業家不遵循電商的成長規律，許多朋友以淘寶、京東做類比未免有些牽強。畢竟，萬達廣場是一個實體商業，已經具備了系列的商業資源，做電商，不能完全按照傳統電商平臺思路來做，電商人士應該在深入理解實體商業資源的情況下，做到線上和線下的切實融合，否則，難免會顯得虛無飄渺不落地，對于萬達來講，這是一種資源浪費，不符合商業的基本規則。
5、執行力：必要性保障
物競天擇，適者生存,作為傳統企業，萬達廣場商業運作團隊的思維模式和專業技能與電商團隊畢竟存在一定的差異，萬達必需做好電商基因的系統化注入和強化，務必保證電商在市場、營業、物管等方面切實落地。
人不怕不擅長，就怕拒絕再成長，萬達不僅是通過全面持續性、系列化的培訓，實戰模擬，演練PK，最終，讓大家可以深刻理解電商，并能將電商化具體配套工作落實到實際行動上，且應配以考核辦法。
不僅如此，萬達電商化有計劃地做好團隊的升級換代，能跟得上的，繼續保留，通過培訓、演練和考核，實在無法勝任者，理應優化掉。
6、管控力：沒絕對放權
世界上沒有絕對自由，只有相對的自由，同理，企業也沒有完全絕對的放權。正如王老板所講，放手并不意味著放任，還要強有力的監督。萬達電商要有考核目標，包括：全年目標、半年目標，集團按目標考核，如果一兩次完不成目標，就要調整思路;連續完不成，就要調整人，萬達事業從不等人。
故然，互聯網出身或電商人士過往所處的文化、環境、氛圍和實體企業有所不同，難免會出現水土不服現象，在企業未能完全創造適宜于電商團隊成長的環境時，人才們也應該提高自身的適應能力，否則，最終的結果只能是分手。
無論對于企業還是人才而言，只有內部做好準備并想盡一切辦法保障目標的達成，這樣，萬達在電商化進程和體系化運作才有章可循，并得以有效執行。
1、O2O系統
⑴ 線上平臺搭建
除了搭建萬匯網和萬匯APP等自有電商平臺外，在社會化媒體如：微信、微博、易信、來往、微米、微視等廣泛部署，建立萬達與客戶的接觸點和多元化渠道，以便于快捷交互，這些只是電商化所做得基礎，而電商工作剛邁出第一步。
⑵ 線下廣場布局
在萬達廣場信息化建設過程中，通過布點免費Wi-Fi、室內導航、客流監測等，從細節入手，深挖并動態性掌握廣場內業態資源和客戶潛力。實際中，運營團隊應該聯合內外部商業資源，多角度高頻次舉辦常規促銷、團購、新品、會員等各類活動，吸引周邊客戶到場體驗和消費。
⑶ 線上線下交互
線上為萬達和客戶之間隨時隨地交互提供了便捷保障，而餐飲、KTV、電影院等線下生活類商戶(除了實物商品外)的實地體驗，是線上電商無法替代的。
萬達O2O模式應注意線上和線下的交互和平衡發展，基于業態形式的不同，客戶會根據自身的需求，靈活快捷自主地選擇線上還是線下。
2、大會員系統
多年以來，通過筆者做哇點項目對于通用積分研究和實戰的經驗判斷，萬達以通用積分聯盟形式，聚合線下和線上商業資源，以互動、消費方式贈送積分，并可兌換各種商品、禮品或卡券，萬達構建通路之并不代表會員由于通用積分的存在就可以存活，期間，不免會遇到例如商戶積極性、客戶活躍度、積分兌換率等諸多困惑。
另外，萬達如何跨區體系內積分貫通、外聯內接，拓展新會員，留住老客戶，提高客戶體驗，用戶習慣，增強會員粘性等需要一系列課題研究、市場驗證，萬達通用積分聯盟還有很長的路要走。
在O2O進一步深化落地時，萬達應該協調市場和運營團隊以及諸多商戶，切實用好無線WIFI、POS機、二維碼、人眼識別等終端設備和接口技術，快速建立萬達會員體系，為客戶大數據建立提供必要性支持。
3、大數據系統
現今，客戶數據對于企業生存發展和未來競爭起到至關重要的作用。萬達廣場和電商(PC端和手機端)正是為電商創造了客戶數據搜集的絕佳條件。通過線上和線下不同渠道，聚合搜集并留存會員資料、消費頻次、金額、喜好、周期等數據，力求通過分析掌握客戶全景圖。
根據數據的分析和研究，萬達更有針對性地來開展市場、會員和招商活動。
萬達電商團隊的變動不應該影響萬達電商化改造的整體戰略和規劃落實，兩次大的變動，對于萬達難免會有一定的影響。隨著線上平臺的不斷完善和線下渠道的信息化建設的同時，在非電商部門中，同樣，萬達應該不斷地灌輸用戶思維和數據思維，輔助電商化改造，力求盡快達到體系化運作。
萬達應遵循客戶中心化，在增強企業軟實力的同時，借助電商屬性和優勢激活單個客戶能量體，借口碑力量擴散傳播，不斷傳遞品牌印象，合理營造客戶預期，實現良好的客戶體驗，進而引發客群能量體系的規模化反應，萬達電商可為!
標簽：萬達廣場,電商,用戶群
