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對于績效管理，很多企業對其的認知有一定的偏差，或者說是抱著一定的不切實際的幻想。認為績效管理就是靈丹妙藥，一用就靈，不管是什么樣的企業，就可以藥到病除。
這么管理者會想當然的認為：員工工作不積極就是因為沒有考核，現在有了績效管理，上面有了指標，員工就會積極努力了。
其實，績效管理能取得多大的成效和企業的基礎管理水平有很大關系，而企業基礎管理水平不是在短期內就能快速提高的，所以企業推行績效管理不可能解決所有問題，管理者也不必對績效管理抱有過高期望。
有的管理者會把績效管理和激勵混為一談，認為只要搞了績效管理，就等于組織有了激勵機制，員工的工作熱情、積極性和主動性就必然應該提高。
其實不是這樣，績效管理本身確實具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機制牽涉到的內容和范圍更加廣泛。績效管理和激勵機制之間的關系是互相作用、互相補充、互相促進、共同發展，都是為了組織最終目標的實現。
而且，績效管理絕對不是實施了之后管理者就可以輕松的工作，如果有實施了績效管理，就可以代替日常正常管理的觀點，那是管理者懶散的表現。
實施績效管理，絕不是為了給管理者“省事”，定好了指標和目標以后就不管了。
實際上，績效管理不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。
相反的，管理者在實施績效管理的過程中能不能持續不斷的和員工保持有效的溝通和信息傳遞，是決定績效管理能不能有效實施的關鍵。
所以有的人說，績效管理，其實是考核人與被考核人協商一致，并在過程中持續不斷雙向溝通的動態管理過程。
溝通，打通了考核人與被考核人之間的思想和情感，盡可能避免了產生誤會和猜疑的可能性，貫穿了績效管理的全過程，能夠及時消除績效管理實施過程中的阻力，保證考核能夠相對客觀、合理、和諧的運行，提高被考核人的積極性。

標簽：薪酬管理 | 績效管理 | 非人力資源