伊利集團冷飲事業部庫存控制策略
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- 來源：中華名師網
- 2015-03-27
吳誠
文章
伊利集團冷飲事業部庫存控制策略
隨著國家對食品安全與質量標準的規范化與嚴格化以及消費者對食品要求越來越苛刻，加之食品行業的競爭越來越激烈，這就要求食品企業必須對市場快速反應、有效控制庫存、積極應對庫存風險。而食品企業傳統的“備貨型”生產模式或“預測+庫存”的生產模式，無疑將面臨巨大的壓力與風險。作為國內食品行業龍頭企業的伊利集團，同樣面臨著庫存控制與風險管理的難題。
伊利集團冷飲事業部目前在全國擁有十幾個生產基地和四十多家銷售分公司，依托其強大的生產基地和銷售網絡，其產品輻射全國各地。冷飲事業部擁有先進的生產設備和創新研發能力，有200多個品種，產品線豐富，零售價格從0.5元至15元不等，能滿足不同消費者的需求。從伊利2013年第三季度的報告來看，伊利股份存貨周轉天數在2013年3月31 日顯示為139.5133天，在2013年6月30日顯示為 61.8334天，而在2013年9月30日則顯示為 38.4156天。從這些數據中我們不難發現，伊利在庫存控制及風險管理方面，已走出了一條有效的、成熟的庫存控制之道。
監控與預警機制
伊利冷飲事業部建立、健全了庫存監控與預警機制，加大了庫存控制與消化的力度。
伊利冷飲事業部定期、例行化地召開庫存分析聯席會議， 分析庫存結構，發出庫存預警報告，指導積極消化庫存;同時高度關注市場變化，建立起了多工廠聯動的溝通機制，減少了無效計劃，避免了產品滯銷，加快了存貨周轉，降低了產品呆滯風險。
伊利冷飲事業部通過成立多個專項小組，組織消化低周轉庫存，運用IT系統跟蹤庫存成品批次及生產日期等信息。對于可能出現的滯銷品，定期進行重點促銷，降低存貨占用資金;伊利冷飲事業部要求各經營單元對庫存原材料的成套率進行定期清查，對前期確實有大量庫存的物資，在后期的采購計劃中要求嚴格控制，促進存貨成套匹配，改善庫存結構，從而大大提升了物料的齊套率。
伊利冷飲事業部通過事業部總部的統一調度，定期分析、組織優化各經營單元的生產、采購、物流、倉儲等部門的業務流程，要求各單元之間要做到協調一致，按需采購，合理控制庫存。并要求各經營單元定期組織專門人員對在庫的不良物資進行清理和處置，最大限度地降低無效庫存的數量。
集中采購降低庫存
伊利冷飲事業部逐步實現了由原先的“分散采購”向“集中認證、分散采購”的策略轉變。
伊利冷飲事業部以前的采購模式主要是各產品線工廠根據各自的需求進行分散采購，快速靈活地響應市場的要求。隨著公司規模的快速發展及外部宏觀經濟與市場環境的快速變化，這種傳統的模式不可避免地產生了規模效益的損失，同時也導致了由于庫存分散保管而形成的整體庫存的虛高。近兩年來，伊利冷飲事業部開始研討并付諸實施了一系列的采購與供應商資源整合與共享的戰略調整，有效地降低了采購成本與庫存水平。
伊利冷飲事業部強化了總部招標資源的整合，要求符合條件的業務必須進入總部招標平臺，實現資源共享。對已納入總部招標體系的經營單元，要求他們全面執行總部招標結果，從而進一步降低了采購成本與庫存水準。
“推”“拉”結合
伊利冷飲事業部改變了傳統的“推式”生產模式，部分業務采購用“推”、“拉”結合的方法來組織生產。
以前伊利冷飲事業部的生產任務是由總部通過季度需求預測，下達大計劃給各工廠，工廠生產出成品后，傳遞庫存壓力給銷售部門，其最終結果是經銷渠道的庫存增加，造成整個供應鏈的庫存成本過高。
現在，通過總部與多工廠的密集協調，總部制定大計劃，工廠按各地區銷售部實際需求備貨，并將通報計劃執行情況匯報給總部，由總部最終來決定大計劃是否調整。這種“推”“拉”結合的訂單模式成功實施后，成品庫存有了大幅降低，不但減少了事業部資金的占用，各項管理費用、呆滯及報廢的費用也大幅減少。同時，訂單式生產的實施對于供應商的生產計劃體系也提出了更高的要求，供應商交貨準時率提高了，交貨的周期也更加短了，從而降低了庫存水平。
此外，伊利冷飲事業部開始實施精益生產管理，提高了生產效率，壓縮了生產周期，使原材料、成品庫存周轉率得到大幅提升。伊利冷飲事業部通過優化產品設計與制造流程，簡化工藝、合理布置物流配送路線、減少加工余量、提高材料利用率等方法，降低了加工成本。并通過精益生產管理，確保產品的可追溯性，提升產品質量，從而最終提升了原材料、成品的周轉率。
快消品要實現快速響應，不能一味追求渠道庫存的建設，否則必然導致庫存風險的存在。伊利冷飲事業部通過合理規劃物流配送系統，快速響應渠道需求，降低了渠道庫存水平。伊利冷飲事業部通過定期分析客戶群的變化、季節變化及市場競爭格局的變化，定期規劃、調整其物流配送網絡。通過第三方物流服務商的成批引入，使配送效率得以大幅提升。通過在銷售旺季的二級、三級子庫建設，縮短了配送時間，同時增加了市場占有率，從而加快了成品庫存周轉率。
