精益生產流程介紹，供應鏈的崛起與訂單快速準時的實現
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- 來源：中華名師網
- 2019-11-26
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精益生產流程介紹，供應鏈的崛起與訂單快速準時的實現
當今的制造業，不再是“大魚吃小魚”的規模經濟、而是“快魚吃慢魚”的速度經濟！在經歷了品質取勝、價格比拼之后，多品種、小批量、短交期的快速交付能力已經成為企業競爭力提升的新維度，被筆者稱為“第三極競爭力”
快速交貨就是意味著：在客戶需要的時間點交付客戶需要的產品數量、并符合品質標準及價格競爭力。在豐田這正是“準時生產JIT”的精髓！
當今眾多的制造業企業面臨著前所未有的挑戰，深陷市場與訂單模式轉型升級的“寒冬”之中。“沒有訂單等死、訂單充足找死”成為了眾多企業的最大痛點與困惑。就其根本原因在于企業深陷傳統制造模式的“慢速度”泥潭而無法實現客戶多品種、小批量、快交付的個性化、甚至定制化需求，因此生存危機前所未有，可謂“生死攸關”！
訂單實現流程在企業內部屬于供應鏈范疇，PMC、采購、倉儲、內部物流、外部物流是整條鏈上的關鍵環節，因此為了準時而快速完成訂單，特別是多品種、小批量、短交期的訂單需求，企業必須狠抓“4大抓手”以期實現轉型升級：
PMC職能的強勢回歸
產供銷聯動計劃體系PSI的創建
生產管理信息系統的功能升級
核心供應商的扶持與共生
一、新時代 新挑戰
1、當今的制造業屬于買方市場，眾多的制造業企業面臨著前所未有的挑戰，深陷市場與訂單模式轉型升級的“寒冬”之中。“沒有訂單等死、訂單充足找死”成為了眾多企業的最大痛點與困惑。就其根本原因在于企業深陷傳統制造模式的“慢速度”泥潭而無法實現客戶多品種、小批量、快交付的個性化需求
· 外部：客戶訂單模式的多樣性與激變性
· 內部：傳統生產模式的“慢速度”瓶頸
二、PMC職能的強勢回歸
1、PMC就是“計劃與物料管理與控制”，它往往是一個獨立的部門，而且是供應鏈管理SCM的核心部門。PMC部門是如此的重要，因為它決定了訂單能否順利實現、能否準時保質交貨與客戶。但跟據筆者多年的企業實踐、也聽取了眾多PMC從業人員的心聲，在相當一部分的企業中，PMC雖然存在、但由于沒有“權威性”、不夠強勢而淪落為“工具”及“出氣筒”，“價值存在感嚴重缺失”！
ü 權利空心化
ü 地位邊緣化
ü 角色形式化
2、企業如想實現快速交付，訂單實現全流程必須由PMC部門全權指揮。PMC的職能覺醒與價值革新勢在必行
ü PMC職能強勢回歸
· 市場及銷售板塊與制造板塊唯一的“訂單業務窗口“
· 企業兩大一級核心流程之一：訂單實現流程的“司令部與指揮塔“
ü PMC“三性原則“
· 嚴謹性
· 嚴肅性
· 權威性
3、PMC職能的進化
ü世界優秀企業PMC職能的進化階梯
· 傳統PMC：做準、做穩
· 精益PMC：做精、做強
· 信息化PMC：數字信息化管理
（PMC職能三級水平進化）
三、產供銷聯動的PSI計劃體系
1、客戶的需求來自于市場預測與客戶各類訂單（確定訂單、意向訂單、Forecast訂單），而之后的排產計劃、采購計劃及其他的一切行動都是跟據客戶訂單而制定的，這種邏輯被稱之為“產供銷一體化聯動”。但眾多企業在面臨著市場及客戶訂單的急劇變動時，不能迅速、準確地把握客戶需求的數量、交付期等定量核心信息，還停留在“淡旺季”的粗略定性的水平，因而無法給予制造板塊及供應鏈部門以指導性的基準，當然也就無法精確對應快速變化的市場及客戶需求！
2、PSI計劃體系正是體現出“產供銷一體化聯動”的邏輯，它以客戶訂單的準確定量化信息為基準，通過銷售板塊、制造板塊之間的嚴謹計劃評審為手段，制定出排產、采購、人員配置、設備裝置\工裝夾具制作等后續行動計劃，從而達到邏輯上的自洽！也因此形成了銷售拉動制造、供應與制造保障銷售的良性合作！被筆者稱為“計劃體系的頂層設計”
ü 準確性：PSI就是生產、銷售、庫存的計劃。它是最頂層的計劃，要求以月或周為基本單位提供準確的需求數量
ü 及時性：為了迅速反映市場及客戶的需求，PSI計劃會定期變更（一般而言2周一次的變動屬正常，一周一次的變更屬超級快速）
ü 指導性：PSI計劃是銷售部門匯總的市場與客戶需求，但它能否實現與制造板塊密切相關，因此必須實施嚴謹的計劃評審，并形成后續行動計劃
3、從本質意義上而言、PSI計劃體系是對銷售職能的極大的挑戰，它是精益思想與精益管理在銷售職能中的具體體現！
4、PSI計劃體系的5大核心
ü PSI計劃是直接來自于市場預測與客戶訂單的計劃，它是所有其他后續計劃的基準，因此屬于“頂層計劃”
ü PSI計劃具有滾動性（Rolling），每一次的滾動都反映出最新的市場預測與客戶訂單。太慢的滾動顯然不能迅速反映，但過快的滾動難以精確。在自主品牌占優的企業月度滾動比較正常，以客戶訂單為主的企業及OEM、ODM企業則2周滾動一次為佳
ü PSI計劃是以月度或周次為基本時間單元，注明所有產品所需要制造的數量而形成的表格
· 由于市場及客戶訂單變化的可能性越來越頻繁與劇烈，因此在PSI表格中其實只有N+2（月或周）的數據要求十分準確（一般為90%以上），否則不準確的數據將使得PSI失去了指導意義，甚至會導致錯誤的決策與行動
· 每次滾動更新之后，做出變化對比表格一目了然
ü 以PSI計劃的數據為基準，采購部門將研討物料的采購與供給能否滿足需要？生產部門將研討產能是否滿足、人員數量是否滿足？工藝工程部門將研討設備、工裝夾具、物流器具是否滿足要求、、、、這些研討被稱為“生產構造檢討”
ü 制造板塊與供應系統將各類檢討的結果與市場營銷板塊通過“PSI計劃商討會”的形式，也就是“訂單評審”，充分溝通、交流與協商，從而形成PSI計劃的執行綱要。有些時候，調整PSI計劃也十分必要
（商討會綱要記錄）
5、后續計劃
四、生產管理系統的功能升級
1、傳統ERP系統的“先天性功能缺失”
ü ERP系統側重于庫存結果的管理，卻不能把握庫存的時時動態變動
ü ERP系統側重于管理“結果狀態及數據“，卻不能管理”過程與動態數據“
ü ERP系統遠離“制造流程的第一現場“，不能根據把握現場的及時狀況、更不能做出及時的判斷與決策
ü ERP系統沒有“自動排產“功能，排產及優化都需要人工操作
ü ERP系統智能管理到“以倉庫位最小單位的庫存“，不能更細節地管理諸如貨架、卡位等SKU
· 從本質意義上而言、ERP系統是側重于財務的信息系統。它已經不能滿足當今企業對于訂單實現、產品實現的全流程管理。面對智能制造、工業4.0的挑戰更是捉襟見肘！
2、傳統ERP系統的功能升級
ü 功能模塊擴容刻不容緩（ERP Package）
ü就制造過程中的產品實現流程與訂單實現流程而言， 與MES的聯姻首當其沖
ü APS、MDS、WMS模塊也必不可少
ü 最終升級為自動化與數字信息化相融合的“智能型”生產運作管理系統
五、核心供應商的扶持與共生
1、變味的供應商大會
ü 供應商大會原本是一項非常重要、也十分必要的管理活動
ü 但眾多企業將之演變成為“變相降低采購單價Cost Down”的主要手段
ü 舉辦方熱情洋溢、高談闊論、展望未來；參加方坎坷不安、一籌莫展、驚恐未來
ü 難怪很多供應商企業抱怨：客戶就是上帝、但中國的蠻多上帝根本不講道理
2、怪異的案例1：
ü 愛信精機（Aisin Seiki）是唯一向豐田提供P型閥門的供應商
ü 由于實行JIT供貨體系，豐田P閥門的庫存數量只有2天
ü 1997年2月1號，一場大火摧毀了愛信精機的一座廠房，導致P閥門停產
ü 結果200家零部件供應商毫不猶豫地自行組織起來，在2天內開始恢復P閥門的生產。63家工廠負責依照工程文件把零部件拼湊起來，使用自己的設備迅速地整備出臨時產線以制造P閥門，使得豐田公司幾乎可以無縫地維持整車的生產
3、怪異的案例2：
ü VMI（Vendor Managed Inventory）：供應商管理庫存。在制造業中，VMI已被很多企業所采用，這種方法并非只是強化了數據收集，提高了數據整合效率，加快了分析速度，它還是一套更為先進的數據管理方法，通過調整系統參數來適應不同市場條件下的預測和反應速度。不幸的是，VMI并不是解決庫存問題的“萬能鑰匙”，一些企業實施VMI后并沒有獲得預期的效果，原因何在？
ü 雙贏的理念、有效溝通和服務覆蓋是VMI成功的關鍵，其中制造商是合作中最關鍵的一環，制造商有時會因為實力強勢，習慣性地把利益留給自己，風險轉給別人，比如：不兌現回購承諾、不顧及供應商的成本上揚。這樣的合作難以長久，最終將導致VMI的失敗
ü 某些制造商為了減少自我的庫存壓力，粗暴地使用VMI強制讓供應商承受庫存積壓。因此這種策略并不能代表精益供應，而是一種將成本負擔轉嫁給供應商的“赤裸裸的壓榨”
4、小案例、大哲理
ü 其實這些案例背后折射出是深層次的思索，即：核心供應商策略
ü 全世界范圍，核心供應商策略有兩種截然不同的流派
· 追求短期價值：斗智斗勇
買賣與交易
強勢與權勢
壓榨與博弈
惡性循環
· 追求長期價值：共生雙贏
聯盟與互利
尊重與平等
雙贏與共生
良性循環
5、 豐田核心供應商的價值實現手段
ü 母公司通過欺負供應商而實現經營業績的做法與豐田方式的精神格格不入。---大野耐一
ü 供應商對于豐田的評價
· 對于眾多供應商而言，豐田是他們的最佳客戶、也是要求最高的客戶
· 對供應商抱持高要求與期望，并公平對待、教導他們，就是對供應商的尊重與負責
· “要求最高”并非難纏或不講道理
· 豐田會幫助或扶持其所有的核心合作伙伴以達到他的標準
標簽：精益生產流程
