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前面四個問題看起來都是表面司題，不是根本問題。就像撈們發(fā) 燒一樣，發(fā)燒是—種表面現(xiàn)象，根本原因是身體出了問題。但我們不 能說發(fā)燒就是因為感冒，感冒本身還分很多類型。  這四個問題的根源到底是什么呢？都是經(jīng)銷商發(fā)展速度過惺，沒 有形成規(guī)模連鎖反應(yīng)。  有—個經(jīng)銷商朋友算了一筆賬：”剛做生意時，手里沒有好的品 牌，部是一些三四線品牌，甚至是一些更弱小的品牌。

剛起步時就是夫妻店，一輛車、—個大倉庫、一個司機，兩輛小三輪車來回補貨送 貨。一年的銷售額也不多，大概七八百萬元，什么產(chǎn)品都有，如小飲 料、休閑食品、方便面、掛面，沒有成型的產(chǎn)品。我自己算了算，東 拼西湊的這幾年，大概累計投入了七八十萬元，但是一年辛辛苦苦， 也掙不了多少錢。干了三年，第一年沒有見到回頭錢，第二年掙了二 三十萬元。五個人、一輛車，扣去倉庫和費用，還不如去打工呢。”  

大家知道，無論是做批發(fā)還是流通、市場，都會受到很多擠壓。 除了來自電商的擠壓之外，還有來自大賣場和其他商業(yè)形態(tài)的擠壓。 未來幾年，商務(wù)部會繼續(xù)啟動萬村干鄉(xiāng)工程，引導(dǎo)市場。例如，現(xiàn)在 隨著鄉(xiāng)村大賣場的崛起，它一定會把鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的批發(fā)個體戶吞并。縣城 的個體煙酒店、個體戶會越來越少，只剩專賣店和大型商超。  當鄉(xiāng)鎮(zhèn)大賣場崛起的時候，也就意味著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場流動網(wǎng)絡(luò)開始萎 縮。

如果再靠幾個單一品牌，你連與賣場談判的資格都沒有。只有當 你的規(guī)模變大，能配送5個核心產(chǎn)品的時候，賣場就不可能不與你合作了。  大家想一想，隨著渠道多元化、碎片化，渠道商只有具有規(guī)模才 能生存。未來三到五年的批發(fā)領(lǐng)域是以規(guī)模為導(dǎo)向的。  不只是經(jīng)銷商，生產(chǎn)企業(yè)也一樣，都無法逃脫產(chǎn)業(yè)與市場的產(chǎn)業(yè) 集中度越來越高的基本規(guī)律。 

 以方便面行業(yè)為例，中國方便面的鼎盛時期是2000年，那時全 國有1600多家方便面企業(yè)，現(xiàn)在全國加起來不到150家。從1600家到 150家，淘汰了90%，剩下10%。在這10%里，前四名的份額占整個 行業(yè)的80%以上，康師傅一家占整個行業(yè)的52%。大家想想，剩下的 140家能分多大的市場？  

中國啤酒行業(yè)企業(yè)最多的時候是2000年，全國有啤酒企業(yè)大約 2300家，各個地市都有啤酒廠家，而現(xiàn)在全國啤酒企業(yè)不到100家。 從2000家到100家，淘汰95%，還剩50%，雪花啤酒、燕京啤酒、哈爾濱啤酒和青島啤酒占全行業(yè)銷售的70%以上。  

同樣的道理，每個行業(yè)最后都會走到整合期。未來三五年內(nèi)，批 發(fā)商的核心競爭力是規(guī)模，沒有規(guī)模化戰(zhàn)略的經(jīng)銷商要么轉(zhuǎn)型，要么 轉(zhuǎn)行。

標簽：經(jīng)銷商 規(guī)模