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如何有效的做好自我管理

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來源：中華名師網(wǎng)
2019-08-26

要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這個不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣.要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我們把它稱為“鏡子測試”。

20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊敬的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交官。然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。”

這就是鏡子測試。我們遵從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。

如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會倍感沮喪，工作效率低下。

讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經(jīng)歷。這位主管所在的公司被一家大企業(yè)收購。收購之后，她得到了提升，從事的是她以前做的最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內(nèi)部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對于這兩種方式，需要說明的一點是，根據(jù)我們的經(jīng)驗，適當?shù)姆绞绞莾烧呒骖櫋Ｈ欢@兩種方式在根本上是不相容的——表面上是政策不同，實質(zhì)上是價值觀不同。這說明在公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關系；組織應該為員工以及員工的發(fā)展承擔何種職責；一個人對企業(yè)最重要的貢獻是什么。經(jīng)過幾年挫折，這位主管最終辭職。盡管她的經(jīng)濟損失很大，但她的價值觀和這個組織的價值觀是無法融合的。

同樣，一家制藥公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂，風險巨大的“突破”來取得出色業(yè)績，都主要不是一個經(jīng)濟問題。這兩種戰(zhàn)略的結(jié)果可能都差不多。實質(zhì)上，這是兩種價值體系之間的沖突。一種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫(yī)生把他們已經(jīng)在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是進行更多的科學發(fā)現(xiàn)。

至于一個企業(yè)的經(jīng)營是著眼于短期效果，還是注重長遠發(fā)展，這同樣是價值觀問題。財務分析師認為，企業(yè)可二者同時兼顧。成功的企業(yè)家知道的更清楚、誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突，每一家公司都將決定自己所選擇的重點。從根本上說，這是一種關于企業(yè)職能與管融入教會的理論責任的價值觀沖突。

價值觀沖突并不限于商業(yè)組織。美國發(fā)展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數(shù)。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨后，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上并沒有教會生活的新教徒選擇離開。

這同樣不是一個數(shù)量問題。乍一看，第二個教會好像發(fā)展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高于第一個。換言之，它的發(fā)展比較穩(wěn)固。這也不是一個神學問題，至少首先并不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：“除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。”

而另一位牧師反駁說：“不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬于教會。”

組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。

一個人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突。相反，兩者能產(chǎn)生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發(fā)生沖突。一個人做的好甚至可以說相當好，相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒有必要貢獻太多精力）。

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