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課程提綱：
一、研發績效管理與考核系統設計的基本思路
0、研發人員的十大特點;1、4R系統與PDCA循環;2、績效管理的目的：目標達成、持續改進、賞勤罰懶;3、績效考核的目的：賞勤罰懶、壓力傳遞、持續改進;4、績效管理的目標系統——KPI、BSC、PBC;5、績效管理的計劃與職責系統——層層分解的KPI與關鍵執行措施
6、績效管理的檢查與控制系統——指標與報表、會議、項目階段評審點、抽查;滾動計劃、需求變更控制、績效目標與計劃的變更、風險防范;輔導與培育、督導;7、考核最重要的三個維度：結果考核、過程/行為/能力考核、態度考核;8、組織結構(職能制、項目制)與考核的形式
9、工作性質(事務性腦力勞動者、決策型腦力勞動者、創新型腦力勞動者)與考核的形式
二、考核系統中的目標與計劃系統
1、基于BSC思想的研發KPI系統設計;2、研發KPI系統的層層分解;3、個人績效目標的PBC(KPI與關鍵執行措施)設計;4、團隊績效目標的PBC(KPI與關鍵執行措施)設計;a)技術開發型團隊KPI與BSC(案例);b)產品項目型團隊KPI與BSC(案例)
5、案例研討：為何每個小團隊的KPI都完成得分數挺高，但總體團隊或企業的效益卻不好呢?到底是什么地方出了問題?
三、績效輔導與培育部屬
1、績效輔導的七個步驟;2、對部屬進行批評的三明治法則及其批評的11項原則
3、研發型員工的輔導要點;4、案例：當部屬某一方面能力超過您而又有點不服您時，該怎么辦?
四、考核評價的原則與方法
1、考核的組織形式;2、考核的流程;3、考核對象;4、考核周期;5、考核的評價人：360度考核
6、考核的區間等級(量化的分數還是ABCD?);7、考核的等級比例;8、考核的排序(五種方法)
9、考核的依據：關鍵事件、KPI等的使用;10、考核指標的權重及其歸一化;11、考核的自評與他評;12、考核評定的裁定與平衡;13、考核溝通;14、考核申訴;15、考核結果的應用(考核與獎懲機制如何掛鉤);16、個人考核與團隊考核結合的三種方式
五、績效評價面談
1、面談前準備的十個內容;2、面談開始階段，創造適宜的面談氛圍;3、肯定員工工作好的一面
4、指正員工工作中不好的一面;5、詢問員工工作感受、自我評估與相關建議意見;6、引導其自我評價;7、結束期鼓勵與期望(或者預定下次交談的內容、時間)8、問題員工、中等員工、優秀員工各需要注意什么?
六、研發任職管理體系
1、靜態的考核與動態的考核;2、職位分析、職位描述與職位評估(職位說明書與任職資格標準的異同);3、研發人員的素質模型;4、HAY素質模型與任職資格的關系;5、任職資格體系管理的框架，以及與研發HR管理其他模塊的關系;6、職業發展的金字塔模型、彼得原理
7、建立職位發展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則;8、任職資格等級：等級數與等級跨度;9、任職資格標準：基本條件、資格標準、參考項;10、評的依據：任職資格標準的管理辦法、標準開發、各級標準的模板;11、評的流程：認證管理組織流程、認證及審計流程、認證機構;12、任職資格結果的應用：信息維護、證書管理、結果應用;13、管理任職資格與技術任職資格體系的異同;14、研發人員資源池管理體系——任職資格在實踐中的解決思路
15、任職資格、技能庫與管道管理的關系;16、研發人員的薪酬體系、薪酬文化以及長期激勵體系
17、基于任職資格的研發培訓體系的建立;18、案例：業界IT企業的研發人員職位體系管理經驗
七、研發的組織、流程與考核
1、四種組織文化下的考核薪酬思想;2、研發PACE方法論與四種開發組織模式;3、并行開發思想與集成產品開發流程(IPD);4、不同的項目制形式的優缺點以及相應的考核方式
5、資源線與產品線的考核平衡;6、貨架化技術、產品平臺與產品路徑
7、隱性知識顯性化與考核;8、小型企業、中型企業、大型企業在研發方面的考核體系演進思路

課程標簽：領導力丨戰略規劃